爱华网总结闽派鞋服品牌快速崛起、赶超浙江及江苏服饰板块的秘密武器，订货会模式、区域代理模式和特许经营模式应该是三项关键成功要素。 一、订货会模式 （一）订货会模式本质分析 中国服饰行业一般采用两种典型的供应链模式： 第一种为绝大部分的鞋服品牌采取的订单统筹型供应链模式，掌握节奏是这种模式运作的关键要素。运作特点是少款多量、款式少变，可以保障连续性、批量化的生产要求。第二种为订单响应型供应链模式，对于供应链的响应速度要求非常高，非一般服饰企业能够达到，随需而动是这种模式运作的根本要求。运作特点是多款少量、款式多变，可以保障季节性、个性化的生产要求。 中国市场的消费者服饰消费特点经历了从大众化、单一性向流行性、个性化的转变过程。这种消费变化要求服饰的‘供’与‘销’尽可能合拍，能够做到当季生产、应季销售，这对研发周期提出很高要求，必须进行远期预测；同时，也与服饰规模化生产所必须的前导时间产生了无可调和的矛盾。所谓前导时间，指将产品从研发设计开始直至到达消费者手中所需要的时间。根据笔者多年行业研究和实战咨询经验统计发现，一般服饰行业的前导时间大致在70-120天之间，其中订单合同确认和采购合同下单时间约为20-25天，采购周期依据服饰行业不同细分品类的原辅料特性不同，大致为20-45天，生产周期大致为20-30天，总部到区域的物流周期大致为5-10天，区域内的货品周转周期约为3-5天，终端专卖店铺货上架时间约为2-3天。为满足前导时间，鞋服品牌现实可行的办法就是提前生产。因此，订货会模式应运而生、粉墨登场。通过订货会获取期货订单、依据期货订单提前生产成为满足服饰行业前导时间的一剂良药。 但是，提前生产会产生什么后果呢？以秋冬产品上市销售的过程为例，为了保障必需的前导时间，研发周期一提再提，订货会召开时间越来越早，带来了潜在的运营风险，具体表现为订货会模式所固有的两个弊端：一是鞋服品牌公司与渠道成员都必须承担高风险的事前预测难题——品牌公司的总部研发组货需要预测6个月以后的消费需求及市场竞争状况、区域代理商的区域组货和加盟商的门店组货需要预测3个月以后的消费需求及市场竞争状况，这种难度可想而知；二是鞋服品牌公司的期货准时交货问题，尤其在闽派鞋服品牌普遍采用生产外协加工模式的背景下，准时交货更加难以保障。 可以说，闽派鞋服品牌的订货会模式，本质上已经从应季生产弱化到提前生产、从按需订货弱化到期货式订货。订货会模式在引领闽派鞋服品牌成功入市、快速站稳脚跟的同时，也将闽派鞋服品牌置于难以快速做大、持久作强的营销困境当中。 （二）订货会模式的营销困境解析 图1：闽派鞋服品牌以订货会模式为核心的经营价值链 订单开发阶段可能存在的经营困惑一：“卜算子”的游戏——指标测算的困惑 围绕指标分解阶段，让我们真实再现各路人马的“众生相”： 公司营销高层：“指标定高了，生产出来也是库存，还占用了资金！定低了又没发展，眼看着被竞争对手超越！想测准一点，又缺少科学依据；唉！难啊！” 公司区域管理人员：“哎！每次谈指标都是讨价还价。每次费尽口舌！少了上级不答应，多了代理商不答应，真是两头受气！” 区域代理商：“公司给我们也是乱定，我们也只好就这样糊里糊涂分给加盟商。又没有数据分析，只好大概估算一下了！公司就是知道压指标，又不给额外支持，我们哪里受得了！” 区域加盟商：“指标就是在往年的基础上随便加一些，为了拿到那些优惠政策，管他的，多一点也就认了！” 让我们再来深入探究订货指标难测的深层次原因，我们姑且称之为——新“三‘研’两‘拍’”： 三‘研’——行业全局市场状况的研究——难！区域经营真实状况的研究——难！终端竞争环境和销售动态的研究——难！ 两‘拍’——总部拍脑袋——估算区域指标！区域拍脑袋——指定门店任务！ 在这种新“三‘研’两‘拍’”的大背景下，订货指标制订的科学性、分解的合理性就打上了一个大大的问号。每次订货会指标测算分解演变为一场不带硝烟的战争，围绕标测算分解的分歧乃至争斗依旧在每年、每次订货会上重复上演！ 订单开发阶段可能存在的经营困惑二：永远的哥特巴赫猜想——三级组货的困惑 通过笔者多年的闽派鞋服品牌咨询服务经验，发现闽派鞋服品牌组货存在三个普遍难题： 总部组货——灵与肉的纠缠：怎样的产品才符合品牌定位？品牌货品究竟该具备怎样的风格？ 区域组货——厨子关于胃与味的猜想：怎样的货适合我的地盘？多少货能满足我的网点？ 门店组货——彩民关于奖号的赌博：哪个是爆款？哪个多押宝？赌博心理表露无疑。其实，组货问题的根源在于鞋服品牌没有形成货品大局观念、统筹观念，没有树立围绕货品指标分解的利益链条，鞋服品牌总部的想法和区域代理商、终端门店加盟商的想法发生偏差。同时，因为生产前导而对远期销售预测的高标准要求与服饰品类的流行性、时尚性的感性特点之间存在固有的矛盾，使得总部组货、区域组货和门店组货三个层面支离破碎、条块分割，最终货品无法支撑区域分销和终端销售的实际要求。 订单满足阶段企业可能存在的经营困惑：发货——姗姗来迟、补货——望穿秋水、退货——磨破嘴皮。 作为区域代理商和终端加盟商，每次参加总部的订货会，一个横亘不变的困惑就是：期货与现货的比例如何确定？ 尽管因为远期预测，期货的准确性难以保障，但毕竟期货订单的满足周期时间长，只要订了期货，厂家就有责任、有义务按时供货。然而，受制于供应链整体响应速度，尤其体现在关键原材料供应和外协加工环节，实际往往表现为“期货，期货，就是不能到期交货！”在这方面，运动鞋品类的鞋底供应滞后经常造成整体供应链响应速度阻塞。尽管每次订货会后，鞋服品牌总部总会结合区域市场上货时间确定大货发货计划，但是，实际执行过程中，以大货计划计划确定的齐款、齐色、齐码、齐量标准准时交货的比例微乎其微。可以说，整个闽派鞋服品牌的期货订单满足率远远难以匹配区域市场销售周期的需求。 不得已，代理商压低期货比例，寄希望于通过增加现货补货的形式，满足当期销售要求。相对于期货而言，现货属于短期预测，消费需求相对准确，订单满足的周期时间短。但是，同样受制于供应链响应难题，导致每一笔现货补单面临两种命运：其一，因为采购周期和生产周期过长，总部无法受理补单，代理商眼睁睁看着爆款的销售机会流失；或者，代理商有幸获准补单，在实际补单实现过程中，总部却因为采购批量、生产插单、品质检验、物流配送等各种原因而难以按时供货。结果，补单实际发到区域、门店的时间错过黄金销售时机，变成了过季库存，白白占用当季的现金流。 订单消化阶段可能存在的经营困惑：区域销售、库存与欠款水涨船高、同步增长的困惑作为闽派鞋服品牌，尽管表面上享受区域代理商指标逐年递增的风光，可能背地里却饱受区域欠款逐年看涨的困扰。残酷的现实是：向代理商压指标可以，代理商要求信用额度也要增加；加盟商欠代理商，代理商欠厂家，形成欠款连环套；问题市场回收可以，代理商要求先回收库存。在笔者实际走访区域市场时，到处可以看到所谓的“四大市场”：代理商区域销售规模大、代理商不良库存金额大、总部对代理商赊账力度大、加盟商对代理商欠款幅度大。结果，到底要回收市场，还是更换代理商，到底是采取直营模式还是联营模式，鞋服品牌总部陷入瞻前顾后、投鼠忌器的境地。在区域市场运营主动权上，鞋服品牌总部被区域代理商牵着鼻子、越套越牢。 二、区域代理模式 （一）区域代理模式本质分析 闽派鞋服品牌通常采用总部-代理商-加盟商的渠道分销模式，其中代理商成为渠道的核心和枢纽，具体表现为：代理商实力强，则区域销售表现强；代理商易帜换牌，则加盟商全部倒戈；代理商经营能力强，则区域品牌表现强；代理商管理能力强，则区域团队战斗力强。可以说，代理商的区域经营管理能力直接注定了鞋服品牌的区域品牌地位和销售表现。 菲利普8226;科特勒在他的《营销管理》一书中对代理商的定义如下：“指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金”。而闽派鞋服品牌目前代理商的真正含义，已经与代理商的本意相差甚远，此处的“代理”更准确的理解应该是“代替鞋服品牌打理区域特许经营业务”，也就是充当了区域市场分特许人的角色。而即使是这样的角色，鞋服行业的代理商也力不从心、勉为其难。 综上所述，闽派鞋服品牌区域代理模式的本质——从掌控终端蜕化到区域自治、从总部运作下放到区域经营。具体来讲，闽派鞋服品牌总部的角色局限为发布广告、提供货品、配置道具；代理商区域经营的角色定位仅包括加盟招商、区域组货、货品分销；加盟商门店经营的角色定位仅仅围绕每季货品打转：季前订货、季中卖货、季末甩货。 代理商的角色定位对闽派鞋服品牌而言意义重大。推动代理商从渠道批发商向品牌运营商逐步迈进，既是闽派鞋服品牌总部义不容辞的责任，也是造福当代、功在千秋的迫切需求。 同样，专卖店加盟商的角色定位目前主要是摊贩式，品牌服饰厂家和区域代理商合力推动专卖店加盟商向品牌加盟商进发，也是一项任重道远的艰巨工程。摊贩式加盟商的具体销售特征包括：抢占好的店址、组织好的货品、建立客情关系，全力卖货！衡量最好的摊贩式加盟商的标准，就是无论什么货品都能卖得出去！而品牌加盟商的具体经营特征则大不相同：不仅抢占好的店址，为顾客提供购物方便，更重要的是提供独特的顾客品牌消费体验；不仅组织好的货品，更深入分析谁是主要顾客？他们的消费需求是什么？他们的消费动机是什么？不仅建立客情关系，而且与主要顾客保持长久、持续的互动沟通与交流。衡量最好的品牌加盟商的标准，就是事先规划顾客需要的商品，一切以消费者为经营导向。 同时不得不提的是，目前绝大部分的闽派男装品牌，其自身的定位还是产品制造商。在供应链整体运作价值链各个环节，均存在难以跨越的陷阱：（一）研发组货环节——在商品企划、研发设计和总部组货上的能力都较弱；（二）订货会环节——企业最为关键的业务活动，一切围绕每年2-4次订货会运转；（三）采购生产环节——企业第二关键的业务活动，无法准时交货，再多的订货会期货订单也是空中楼阁；（四）配送分销环节——依托第三方物流但又缺失对其必要的掌控，使供应链在分销环节几乎是断裂的；（五）终端销售环节——单纯的广告传播效应，难以长期支持品牌的健康发展。 任何行业都存在利润区不断漂移现象，鞋服行业同样不例外。目前鞋服行业的利润区正在加速“飘离”生产制造环节，并加快向上游研发环节和下游营销环节的“漂移”过程，著名的“微笑曲线”理论已经形象说明这一点（如下图2）。科学地预见和把握利润区漂移的行业发展契机，先知先觉地找到并成功切入到利润丰厚的价值链环节，对于鞋服行业经营模式创新至为关键。依托“轻资产”的虚拟经营模式，实现职能定位从产品制造商向品牌运营商的迈进、组织架构从“纺锤型”向“哑铃型”过渡，是闽派鞋服品牌目前现实而迫切的需求。美特8226;斯邦威的发展奇迹已经为中国的服饰品牌真实演绎了一幕品牌运营商的快速成功之路。 图2：闽派鞋服品牌经营商“微笑曲线”综上所述，无论是厂家，还是代理商，乃至加盟商，均必须改变以往的赚钱方式，发现新的利润区。厂家需要从产品制造商向品牌连锁盟主迈进，强化整合传播和货品统筹；代理商需要从渠道批发商向品牌区域特许运营商迈进，强化策略规划和业务衔接；加盟商需要从摊贩商向品牌加盟商迈进，强化货品管理和门店管理。 （二）区域代理模式的营销困境解析 然而，区域代理模式现阶段的实际状况是，本意上闽派鞋服品牌总部想推动区域代理商转型，想要实现对区域代理商的有效管控与贴身帮扶，但在实际运作是却存在着根本障碍。归根到底是总部-代理商-加盟商三方合力VS三方博弈——理想与现实的矛盾：闽派鞋服品牌总部没有收取特许加盟费、特许权使用费，仅仅依靠货品加价方式谋利，拿出额外资源开展特许经营体系支援的意愿和动力不足；而代理商恰恰基于难以与鞋服品牌保持长久合作的考虑，不愿、不舍得为被特许者提供培训、广告、支援等后续支持。结果，本该精诚团结、齐心协力，实际却是相互戒备、彼此猜疑——相爱的人却貌合神疑、若即若离……具体体现在以下五个方面的矛盾： 三方合力与三方博弈的矛盾之一：品牌塑造、传播与维护 品牌商希望通过对品牌全面规划，输出品牌标准，提供传播策划和费用投入预算；希望代理商也遵照品牌规划，执行品牌标准，维护品牌形象，塑造区域领先品牌！同时也希望加盟商自觉维护品牌形象。而从代理商的角度，认为品牌不是自己的，自己没必要投入。而且也号准了总部的脉——反正我不投你也得投；从加盟商的角度，虽然希望广告越多越好，但同样认为品牌不是自己的，不肯主动投入。 三方合力与三方博弈的矛盾之二: 市场规划、拓展与督察 品牌商希望通过规划区域拓展策略，步骤、模式和方法，制定加盟标准来推动全局市场的发展；希望各区域代理商遵照策略规划，执行加盟标准，辅助加盟商做投资测算、开业策划；希望加盟商在专业团队的帮扶下能够成功顺利开业。而从代理商的角度，认为拓展要快，可以尽快圈钱，所以只要开店就行、进货就行，至于加盟标准，慢慢来；至于开业支持，慢慢来。而从加盟商角度，只希望标准低点、支持多点！ 三方合力与三方博弈的矛盾之三：货品统筹 品牌商希望通过科学测算指标，为代理商提供销售分析和订货指导，及时准确地提供适销的货品；希望代理商在总部指导下分解、落实订货指标，协助门店订货、调货、补货；希望加盟商在总部和代理商指导下逐步提高订货水平，积极反馈门店销售动态和市场信息。而从代理商角度，总会抱怨订货指标太高、订货太难！从加盟商角度，常见的表现是订货跟着感觉走、补货跟着大流走、销售跟着经验走！ 三方合力与三方博弈的矛盾之四：终端支援 品牌商希望通过建立专业零售支援团队，有规划地为区域提供零售业务指导和培训；希望代理商在总部指导下逐步培养自身团队，为加盟商提供保姆式业务指导服务；希望加盟商积极配合总部和代理商，快速提高销售水平和经营质量。实际上，代理商对于建立专业团队信心不足，对于专业团队效益发挥把握不足；从加盟商角度，面对的现实只能是“只管生不管养”，“没人疼没人爱”，生意越来越难做了！ 三方合力与三方博弈的矛盾之五：资金周转 品牌商通过规划全年资金计划，制定区域月度发货回款计划和信用管理制度；希望代理商据此制定年度资金计划、月度铺货收款计划，积极协助加盟商处理库存；希望加盟商积极推动销售、处理库存，按时回款。然而，残酷的现实摆在眼前：代理商希望借鸡生蛋，依靠总部信用额度做生意，心里盘算的是欠总部钱越多，总部就不敢动自己！加盟商要求一定要欠款，不让欠就不开店、不让欠就不进货、不让欠就不回款！ 三、特许经营模式 （一）特许经营模式本质分析 经常听到鞋服品牌总部的市场管理人员甚至高层提到这样一个观点：“我们没有加盟商，现在的加盟商都是代理商的加盟商”。虽然此话有所偏颇，却也反映了闽派鞋服品牌目前普遍采用的特许权授权方式——复合特许（又称为二级特许）：鞋服品牌（特许人）与代理商（被特许人，又称为二级特许者）签订区域授权合同，授权代理商在限定区域内开展分特许招商加盟（销售特许权）；代理商自行发展加盟商，与加盟商直接签订特许合同。
这种复合特许方式，在现阶段的中国自有其生存的土壤。追求加盟专卖店网点扩张速度、减轻管理每个加盟者的任务和相应的经济负担、发挥区域代理商的资金和当地人脉关系等各项因素综合考虑，均为闽派鞋服品牌不约而同、首当其冲地采用复合特许方式提供了充分而必要的理由。但是，凡事有利有弊，也正是因为采用复合特许方式，鞋服品牌总部将特许加盟盟主的地位拱手相让、将特许经营体系的管理主导权无奈放弃。具体表现为把特许经营体系的管理权和特许费的支配权交给了代理商，从而过分依赖于代理商、特许合同的执行受制于代理商、总部难以收取加盟费及特许权使用费等特许收入。这种基调的合作关系也就无法支撑特许经营模式的快速、良性、持续发展。 连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和复制传播，特许经营属于连锁经营模式发展的最高形式，其生存与发展的理由基于特许人与被特许人既相互独立又相互依赖的“双赢”——使特许人获得比直营更有效的发展、让加盟商获得比独立经营更多的利益，使特许经营的特许人和加盟商之间保持不离不弃、支持力与控制力并存的合作关系，才能实现真正、持久的双赢。 （二）特许经营模式的营销困境解析 门店形象“千店千面”——因为专卖店发展迅猛、因为门店设计能力滞后，包括门头、形象墙、货架、道具等各种VI形象在内，形象凌乱、混乱现象可谓惨不忍睹，甚至一个区域、一个城市、一个商圈乃至一条商业街，同样一个品牌的不同专卖店形象也会大相径庭，让消费者困惑不已。这其中固然有门店形象更新周期的原因，开店速度过快、督导监控不到位也难逃其责。 门店规范“八仙过海”——因为专卖店发展迅猛，因为专卖店运营规范缺乏提炼，每个专卖店只能自己摸索门店经营管理之道。围绕专卖店管理的四项关键要素：店务、团队、货品、顾客，一般闽派鞋服品牌所能做到的仅仅局限在店务层面，力求做到专卖店的基本作业顺畅；能够做到团队规范建设已在少数；能够做到货品统筹管理尤其是门店组货指导已经微乎其微，能够做到顾客管理乃至顾客关系营销可能属于凤毛麟角、极其罕见。 市场督导“隔靴搔痒”——虽然在服饰行业经常能见到督导人员满天飞，但很多企业发现，督导人员转一圈下来，终端改善不多，费用倒花了不少。究其原因，选人、用人、育人和留人的人力资源机制是大问题。督导工作的性质决定了对于人才的要求是“德才兼备”，人选歪了，监守自盗、作奸犯科的现象就难以杜绝。同时，没有一个适合的督导模式、培养模式，即使德才兼备的人才也难以发挥作用。最终，合理的激励机制是保障，否则，日复一日、年复一年，再优秀的人也会丧失积极性，实际督导成效总是呈现出“递减效应”。 终端支援“蜻蜓点水”——从加盟商的角度，当然希望总部或者代理商能够提供及时的支援，甚至针对自身专卖店运营存在的严重问题提供蹲点支援、专项整改。但是，目前许多闽派鞋服品牌的市场管理团队：数量上基本上不超过10个人、业务上基本上是个“传话筒”。按照全国一千家专卖店、每人负责100家专卖店计算，即使每天出差在外，能够保证每个专卖店一年走访一次的概率可谓微乎其微，更妄奢谈能够蹲点支援、专项整改了。在这样的大背景下，特许经营模式所要求的模式复制、定期维护便成为泡影。
