爱华网二○○三年春，应温州某服装企业的邀请，为其企业的二次创业作友情策划参谋。 该企业原本是温州比较知名的西服厂，业务100%是来料加工或是贴牌加工，这也是温州男装生产厂家的主流业务，故竞争空前激烈。老总在经历了01/02年业绩持续下滑后，痛定思痛，决定调整经营格局，赶流行也来个二次创业。 在与我交流沟通前，L总心里已经有了两个初步设想，与我交流沟通的目的只是为了验证他的方案哪个更具可行性。一是根据市场需求，调整产品结构。当时男士休闲风大起，休闲服前景看好，L总准备增设两条休闲服生产线，适当下调西服的产量，继续贴牌加工业务，但又不知道休闲风到底能刮多长时间。二是做品牌专卖，他也准备了好几个商标在手，有擦边球的，全洋文的，也有中国特色的。但法兰诗顿被报喜鸟兼并的事件对他的打击很大，一直不敢下手。 听罢他的设想与顾虑，我顺手在他办公桌上拿了纸和笔，列出了第一个问题：假设增加休闲服业务，目前有哪些难题要解决？ L总回答：工人难招，设计师难找，打版师难找。 我说还有二个难题，一是公司刚推出休闲服产品，买家很难马上认可，肯定会有一个适应过程，至于时间跨度就要看产品的开发能力了。得到L总的认可后我继续说：“二是据我所知，现在温州可以说是一拥而上，很多厂家都有做休闲服的计划，公司在这方面有没有什么优势？”。 L总想了想说：“除了迪迪公子这些早做休闲服的，公司比不过，但是我想与后来或是现在要做休闲服的厂家比，我们也没有什么劣势，因为大家都刚起步，在同一起跑线上。” 我说如果这样那就又引出了一个大问题，可能你的休闲服一上马就会出现恶性竞争的情况，重复西服目前的局面。因为你只是调整了产品的结构，而没有改变目前公司受制于人的命运。虽然贴牌加工业务具有投入低、见效快、零库存、风险小等优点，一直是温州男装所热衷的运作模式。但加工业有个最大的缺陷，就是主动权在客户手里，企业处于相对被动的状态，在很大程度上制约了企业的发展。现在是商品同质化的时代，每个厂家出来的产品在款式、质量、工艺上都越来越接近或雷同。在这种情况下，买家可以随心所欲的选择生产厂家，从而逼迫企业以压价或是其它优惠政策手段竞争客源，买家受利，厂家困难。 一席话说的L总感慨万千，说我的加工费从XXX元降到现在的XXX元，大客户还要更低，还要外送纸箱，还有年终返利，这加工的生意真的是有点做怕了，就像有人勒着我的脖子一样，难受的很。 我笑了笑说，专家把这种现象叫做“瓶颈”，不上不下最难受了。如何突破这阻碍企业发展的“瓶颈”呢？ 我认为最佳的选择是企业拥有自己的销售网络。所以有不少企业都把创品牌做市场，建立自己的产品分销渠道作为新的经济增长点。雅戈尔总裁李如成曾这样评价他遍布全国的营销网络：“我的品牌是驰名商标，我的生产规模是国内第一，但是这一些都不重要，我真正引以为豪的是渗透到每个子市场的直营分销渠道……因为一旦拥有了健全的销售网络，假设雅戈尔哪一天变得一文不值，我可以立马重新造一个品牌，新产品一夜间就可遍布全国各地市场……”（笔者注：这是98年雅戈尔营销大会上总裁发言节选，当时偶是1000多名营销大军中的一名，有幸听到如此高深的论调，真是受用无穷！说实在的，至今为止在服装界，李总都是偶最最崇拜的，其战略高度，非一般企业老总可以比拟。）虽然他的话有些夸张，但不可否认，品牌可以更新，生产可以外加工，销售网络才是企业的根本。不要说可口可乐品牌值几百个亿，其真正的魔力在于它遍布全世界健康健全的销售网络。 比如说史玉柱，他可以在“脑白金”如日中天时将品牌连同公司一起以一个多亿的高价出售，但由于他有现成的销售网络，故新产品“黄金搭档”可以在一夜之间遍布大江南北……他与李如成一样，都是深谙“渠道为王”的经营之道的，只不过史玉柱更有犹太智慧。 ——企业要把发展命脉掌握在自己手里，就必须要有自己的销售网络。 L总长叹一口气说：自己做品牌做市场好是好，这大家都想做，但是你看看温州有哪几个转的好的？很多大牌开始一心一意的做品牌，后来不是还继续着加工业务？我很想做品牌，但看看他们（温州创品牌的服饰公司），怕！不知道该怎样做才能成功。 我说温州做品牌的企业，基本上分成两个阵营，一是一心一意搞品牌专卖的，他们的特征是一心搞大，恨不得把全国市场一下子就做起来，第一年就有个好几亿产值，把明星形象代言与广告宣传当成成功的法宝，高起点/高定位/高门槛，以为做了品牌专卖就可以一飞冲天，结果很多实力不济的就跌下来了。 二是加工业务转向品牌运作的企业，一方面又想做品牌，一方面又不想失去加工业务，毕竟企业是靠加工起家的，加工业熟悉而且靠得住，有单就有钱。所以一旦品牌专卖出现一些不利的苗头，就会马上退缩。还有一层因素是做品牌专卖前期的投入比较大，很多老总们都患得患失，信念与意志不坚定。另外操作手法也有问题，加工与品牌运作一把抓，结果顾得了这头顾不了那头，搞得焦头烂额还得不偿失。 L总想了想说你分析的很对，假设我要做品牌该怎样做？能不能谈谈你的想法？ 我有个思考问题必须抽烟的坏习惯，可是L总烟酒不沾，在他办公室里2个多小时我的烟瘾早犯了，出于礼节我强忍着。现在顾不得了，拿出555自个点了一支，略作思考，我在纸上写下了品牌运作的六个要点。 第一个要点：企业要明确发展方向，做好战略规划。 企业要向哪个方向发展？当一个企业经营决策者都不能明确是做一个优秀的生产制造商，还是一个商品遍布全国的品牌运营商时，企业在做发展规划时就会变得无的放矢，“两手都要抓，两手都要硬”可能就成为一纸空文！公司如果现在决定要向品牌运作发展，则信念必须坚定。 第二点是要有革新的勇气与信心 由于企业长期从事着加工业务，已习惯于该模式的运作方式。而做专卖创品牌对企业来说属于新生事物，需投入大量的人力、物力、财力，而且短期内又见不到效果。如果革新的决心不坚定，一旦市场拓展缓慢或是加工业务繁忙，就会很容易产生动摇/放弃的心理，造成品牌运作的失败。 第三点是要有科学的心态 创品牌做专卖是一项长久的计划，不是一朝一夕就能完成的。同时也是一项繁杂艰巨的项目，不是凭借一两个企划方案，几次广告宣传就能完成的，不要迷信明星代言的效益，不要迷信品牌专卖一下子能给企业带来多少利润，要有持久战的准备，不能急于求成，先夯实基础，一步步慢慢来。同时还要有承担一定库存风险的准备，这是品牌运作与加工业务最大区别，要有这个心理承受力。 第四点是要合理的运用生产力 在启动创品牌做专卖时，不要全盘否定加工业务，起码在创品牌的初期阶段，它仍然是企业的经济支柱。当然也不能有单必接，造成生产力度跟不上造成本品牌产品的供应脱节，我认为在初期阶段，企业可按7︰3或是6︰4的比重进行生产计划，加工业务占大头，以后根据市场发展情况逐步调整。 第五点是目标制定要有可行性 首先是必须明确企业准备投入多少专项资金进行品牌运作？ 其次是规划品牌的发展进程。常规的说，品牌发展分为五个阶段，依次是： 准备——启动——培育——发展——收获 整个过程需要两至三年，或者更长时间，所以在这方面要有耐心，不能急功近利。比如说我们可以将进程规划为2003年打基础，2004年开花，2005年结果。最后是要有合理的期望值，有的企业言必称全国市场，动不动就是超XX赶XX，喜欢大跃进，其实中国这么大，如能做好局部市场销售值就能按亿元来计。 “五指散开，不如一拳有力”。所以我认为市场开发应当一个一个来，成功一家开发一家，以点带面的逐步发展。这样运作的好处有三：一是企业的发展风险系数降低，因为我们有加工业作后盾，不必像某些企业要先圈钱，后整顿秩序；二是有利于产品开发，降低库存压力，局部市场起码产品风格/款式/尺码需求集中，假设只做南方那就不用考虑北方的消费需求了；三是能源节减，包括人力/物力/财力等。 第六点是要有明确的分工 目前不少温州企业在计划创品牌做专卖时，把工作任务一并交给原来负责接单加工的营销部门，或者是全交给空降过来的所谓“品牌营销专家”。却不知做品牌专卖的营销部与接订单加工的营销部在运作上有很大区别，这也是许多企业品牌战略实施不好的原因之一。 首先是部门职能的不同。作为接单加工的营销部，主要是寻找买手客户、商务洽谈、接收订单、安排生产、及时交货就可以了（期间还有负责收集面料样卡，陪同客户选择面料等）。营销人员需掌握的技能是谈判技巧、面辅料知识、工艺技术知识、生产流程等，关注的是客户来源，原料市场的动向，竞争厂家的生产情况等。在开展业务时考虑的是企业的生产力，公司能生产什么产品？生产力如何？ 而做品牌专卖的营销部呢？他首先要完成市场细分、确定目标市场、产品结构、价格定位、渠道选择、招商政策、广告宣传、促销安排等一系列的营销规划与实施……还有卖场陈列、终端维护，导购培训等一些必要工作。两个部门的职能完全不一样。业务开展的出发点是顾客需要什么？怎样树立品牌的认知度等。 其次是角色的差异。接单加工是企业一直以来的主业务，是现阶段维系公司正常运作的主动脉，在企业发展演变的过程中扮演的是“守成”的角色。而品牌运作是企业为了开发新的经济增长点而推出的，扮演的是“革新”的角色。一个人不可能同时饰演两个角色，同样一个部门也很难同时运作两个完全不同的项目。 所以我认为企业在继续加工业务的基础上启动品牌专卖项目，一定要将加工业务和品牌专卖分开经营，成立品牌事业部和加工事业部，明确职责，各尽所能，各自经营所辖范围内的“鱼”或者“熊掌”。这样一来企业将会成为最大赢家，“鱼”和“熊掌”兼而得之。 把品牌事业部当作加工客户对待。 最后我说公司在开始阶段肯定比较难适应新生事物的，为了更好的进行部门间的配合衔接，公司可以把品牌事业部当作加工客户对待。从组织架构上，品牌事业部与加工事业部是同级关系，属横向合作。但在业务上是上下游关系，在加工事业部眼里，品牌事业部只是一个客户；而在品牌事业部里，加工事业部只是一个单项产品的生产商。 为什么要如此明确这两者之间的关系呢？一是从人员的工作心态考虑，减少部门间的工作磨擦，避免争功吵架的事情发生；二是有利于工作开展，两个部门相对独立，各自操作不同的项目，避免步骤不协调现象发生；三是有利于业绩考核。
