爱华网一个有问题的人是活人,一个有问题的企业是正处于成长中的企业,而一台出现了问题的设备则证明设备还有改进的空间.不管是大型重工设备，中型数控设备，还是小型手工操作设备，按照4M1E人、机、物、法、环的管理模式进行分析后我不难发现,设备管理是企业管理乃至生产管理的一个重头戏。因为设备是整个生产流程的主体资本。而OEE是设备效率提升的一种有效管理模式。 如何利用设备资源，使其成为公司价值创造的 “整容师”。而固有的设备水平式垂直布置及落地生根，在现实的生产中已被抛弃与淘汰。提高设备可动率及快速换线、全员设备效率提升已经成为新的设备改善起点，同时也将载入新生产技术历史的一页。 鉴于从事设备管理工作，在很大程度上我对设备的全面改善及设备效率提升负有很大的责任，本着对公司对岗位负责的态度，在公司领导的重视与推荐下，我有幸参加了全国高科技教工委的设备效率OEE培训管理课程，让我认识到了每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。 除此之外，更重要的是让我近一步认识到了设备效率的重要性与具体改进方法，因为设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的输入产生良好的输出效果。 具体表现为： 产量(P-Production)：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。 质量(Q-Quality)：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。 成本(C-Cost)：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。 交货期(D-Delivery)：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。 安全(S-Safety)：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。 士气、劳动情绪(M—Morale)：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛的 工作情绪。
通过本次课程的学习，我不但了解到诸如日本、韩国等著名企业的设备效率提升方式外，还吸取到了国内部分企业诸如赛格-三星公司、上海宝钢集团、广东科龙集团、济南将军集团以及正在推行设备效率改善与管理的青岛海尔集团等大中型制造型企业的成功效率改善模式。再回头分析我们公司的设备管理状况，有诸多好的方面，也有好多不利因素一直困扰设备正常效率以及设备效率最大化的发挥，其中之一就是我们对设备六大损失分析不够透彻，即停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失以及生产正常运行时产生的次品损失。再者就是我们对设备的效率OEE分析过于客观判断，这也是在本次学习中对我影响最为深刻的地方，因为设备损失与设备效率分析直接影响到我们企业的命脉。例如: 一次性打火机生产线的速度是一秒钟一个(3600个/h)，小汽车生产线的装配速度为45~60S一台(60~80台/h)。如果一台机器出了故障，一个小小的螺钉不能及时到位，一小时就有3600个打火机，60~80台小汽车在生产线上进退不得。如果一个小小的螺钉质量有问题，一小时就有3600个打火机，60~80台小汽车存在质量隐患，不一定哪天会给顾客带来麻烦。如果没有订单就投入生产，下道工序还没有需求，上道工序已加工完成，意味着每小时就产生3600个打火机的中间产品库存，60~80辆小汽车中间产品的库存。库存需要的建筑物、包装、搬运费用，原材料流动资金占有费用浪费，以及中间环节造成中间产品的损坏费用是大大的浪费。这对公司来说是一个致命的冲击。所以我也极力地将这种设备效率OEE分析与管理模式应用到我们的企业实际管理当中，以求从成本与效率的角度着手改善，使设备效率最大化发挥，从设备可动率与稼动率层面寻求分析改进空间。 课程中的聆听与实际中的对接，在正确的设备管理思维中让我得到了最大的启发，原来我们一些错误的设备效率分析与保养观念已经不再能为企业及生产现场带来显见的效益。只有修理，没有保全;稼动率与可动率没有区分;只有救火的观念，没有防火意识;只有单兵作战，没有整体规划;作业员归操作，维修员归维修;以及迷信高速度、高性能的机器设备等诸多设备管理方式正在对我们的设备效率带来巨大的损失。 也相信通过本课程的学习与应用，我应该更多的在现有设备时间开动率、性能开动率，以及合格率方面投入更多的精力进行改善，因为当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况才是现场最真实的设备效率展现。我深刻地了解到，时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低;若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。故此我想我们应该掘启传统的设备修理与恢复性无效工作，更多地应该从设备的更新与改造、以及从设备稼动率考虑，努力提升设备素质与人员素质，不断追求设备的高效率工作，这样才能从设备效率角度为公司创收更大的经济效益，降低设备运营成本及维修费用。 但值得公司关注的是,要改变设备现状,全方位设计与更新设备现有水准,让设备产生高效能的OEE全能效率发挥,除建立建全公司体制外,还需公司内部职能部门的配合与协调.这一点也是公司设备从原始走向效率化的必经之路.首先应制定公司内部设备规范化操作标准与设备更新检验规程,应从维修程序规范化、备件管理规范化、前期管理规范化、维修模式规范化、润滑管理规范化、现场管理规范化、组织结构规范化以及其它规范化方面着手拟定，规定相应实施周期，公司领导应给予全力支持并当作公司设备效率化的重中之重，并纳入公司经营计划与设备目标管理的范畴，火车跑得快，全靠车头带，公司领导就是设备效率化改进与更新的导炎索。其次就是需要公司职能部门的通力配合与相互支持，作为处于生产一线的制造与生产部门，应严格按照设备管理部门制定的标准设备操作规程进行操作及严遵设备保养周期，掌握与控制设备使用频率，消除设备现场浪费，充分设备润滑与保全管理，确保设备使用寿命，在重视产品效率的同时更应保证设备再生效率的保障，二者相辅相成，因为产品效率是凌驾于设备效率的基础之上。作为设备采购部门，虽然成本控制与缩减是采购职能的一大管理因素，但不能因为盲目地一味追求低成本而忽略设备性能率与可动率，在节省成本的诱因下改变设备使用需求本质，从而捡了玉米却丢了桃子，由此而造成的设备低效率运作及性能低下，并牵动人工成本的增加与制造不良返工、设备使用寿命缩短等不良反应，则远远大于设备的初期采购成本，这也是设备采购的致使弱点。再就是作为设备管理及工程设计部门，单一化的设备设计在很大程度上影响了设备可动率的使用频率，造成设备的专一化与产品的单品化对应，从而使多数设备因过于单一化生产而停滞封存，再者就是设备功能性的设计缺陷，从根本上限制了OEE设备效率的全速发挥，要么失效停工，要么修复频繁。作为现场设备的“两书”并置，以及操作人员的“三会四要”，须品质、生产、工程、设备等部门的极力参与，从良品率、性能开动率及时间开动率等效率化方面全面启动公司设备OEE的导入实施。 在学习过程中，通过老师讲解及与学员之间的相互沟通，我得到了一组确切的数据回馈，日本企业通过设备OEE实践扩增了产能效率化的60%，而我们中国部分企业目前已经通过设备OEE实践提升了原有产能的40%，个别企业已经达到了58%，赶上了日本企业2000年的作业水平。这也是值得我以及公司相关人员应该去探究的一个可观性因素。而因设备OEE的充分利用与实施，其从成本的角度考量也为我们提供了一组值得深受启发的数值参考，就美国和日本的制造业而言，设备管理及设备OEE效率化提升占销售收入的平均百分比为53%，当设备OEE效率化提升5%时，则利润增加270万元。若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%。因此不难看出，无论是从成本还是效率方面都是值得我们去将设备OEE效率化的一大基本原因，因为以上的结果就是来自他们的实践，相信公司也可以按即定目标实施达成。 在此通过两天的学习与讨论，我总结出了公司目前实施设备全面保全及设备OEE效率化的十大问题症状：1、照本宣科,死搬硬套,导致系统中断;2、没有文件支撑,无标准的维修,导致维修超标;3、设备故障依赖于维修人员,产修对立效应、4、设备责任不明确,空间与时间的浪费;5、型号追求极端化,没有考虑实质分析;6、部件存量过剩，缺乏规划周期;7、忽略治工具维护，带动设备故障边际效应;8、误认为保养就是大扫除，观念错误出现应付;9、设备考核指标不明确，导致重心失控;10、设备使用专一化，人员调整频繁，无多能工。 立足本职工作岗位，就应该充分发挥自身的工作能力，争取学习更多的工作技能，通过OEE模型的各子项分析，准确清楚地发现与分析设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及可以进行那些改善工作。通过使用OEE工具，可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。达到提高生产效率的目的，同时使公司避免不必要的耗费。为此我希望通过OEE的改善，使企业的设备时间开动率不低于90%，性能开动率不低于95%，合格品率不低于99%，这样设备综合效率才不低于85%。这也是我通过本次课程学习后进一步对设备管理的目标设定。同时，力求通过对设备综合效率的统计与分析，系统地找出阻碍设备综合效率提高的因素，提出改善或纠正措施，确保企业的持续改进，实现企业效益最大化。
