爱华网系列专题：《商务沟通（第2版）》
第1章 商务沟通概论
学习目的：1.了解沟通的目标与类型 2.熟悉沟通过程以及了解沟通障碍产生的原因 3.理解商务沟通的管理职能 4.熟练掌握情境分析法在商务沟通中的应用小王是一家公司的总经理，我们现在来看一看他一天的工作。
早晨8：00他来到了办公室，打开电脑开始处理、收发邮件。8：30小王开始批阅秘书送过来的一些文件，然后开始撰写年度工作报告的提纲。9：30小王浏览了那份地区经理提交的关于改变某项工作流程的备忘录，于是他做好了心理准备，要为这件事召开一次会议。按照约定，小王在10：00就新招聘员工的相关事宜听取了人力资源部经理小李的汇报。11：00小王亲自去机场迎接来自俄罗斯的客户，并与其共进午餐。下午1：30小王引导俄罗斯客商去公司参观，并就进一步合作事宜进行了磋商。下午3：30小王接受了来自《商务时报》记者的采访。下午4：30小王就与俄罗斯合作事宜召集各部门经理召开了一个紧急会议。……尽管这只是纯粹假想的一天中的情形，但是在现实生活中，作为企业的管理人员，你一定会遇到诸如此类的问题，上述每一件事情都可以称之为一种沟通。国外有的学者曾经将管理人员的工作定义为：收集传递信息＋企业决策＋增进团结。这一系列工作内容源自于沟通。美国相关机构曾经对25名优秀的管理人员进行调查，发现他们有76％的工作时间是用于非正式接触的。在现代信息社会，管理人员对信息的搜集、加工和处理能力已经成为决定其职场竞争力的关键因素。要成为一个优秀的管理人员，必须具备良好的沟通能力。1.1沟通的目标与类型 1.1.1 沟通的含义沟通不是万能的，但没有沟通却是万万不能的。沟通是一个经常使用的词。对于什么是沟通，可以说是众说纷纭。统计结果表明，沟通的定义竟有一百多种。在英文中，“沟通”（Communication）这个词来自于拉丁语词根common, common这个词的含义是共有、共同的意思。综合分析沟通的一百多种定义，大致有两种观点是比较普遍的。一种是说服派的观点，即强调信息的单向传播和送达。比如西盟认为，沟通“可视为一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员。”另一种是共享派的观点，即认为沟通是信息发送者与信息接受者共享信息的过程，强调信息传递的双向性。本书倾向于第二种观点，从管理的角度出发，特别是从领导工作职能特性的要求出发，将沟通定义为：沟通是人们在交往过程中，通过借助某种载体和渠道将信息从发送者传递给接收者，并获取理解的过程。 1.1.2 沟通的目标按照共享派来理解沟通的含义，不难得出沟通目标的四个层次：1.沟通首先是实现信息被对方接收沟通首先是意义上的传递。如果信息和想法没有被传递到，则意味着沟通没有发生。也就是说，说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。2.信息不仅是被传递到，还要被充分理解要使沟通成功，信息不仅需要被传递，还需要被理解。如果一个不懂英文的人阅读英文原版小说，那么他（她）所从事的活动就无法称之为沟通。沟通是意义上的传递和理解。有效的沟通，应该是信息经过传递后，接收者感知到的信息应与发送者发出的信息完全一致。 值得注意的是，一个观念或一项信息并不能像有形物品一样由发送者传送给接受者。在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。语言、身体动作、表情等都是一种符号。传送者首先要把传递的信息“翻译”成符号，而接受者则进行相反的“翻译过程”。由于每个人“信息——符号储存系统”各不相同，对同一符号（例如身体语言）常存在着不同的理解。例如，在我国，人们把大拇指伸出来时，表示赞赏对方；而在意大利等国家则表示数字“一“。如果人们在交往中忽视了不同成员之间“信息——符号储存系统”的差异，自认为自己的词汇、动作等符号能被对方还原成自己欲表达的信息，则会导致不少的沟通问题。3.所传递的信息被对方接受这是沟通目标的更高层次。但是信息是否可以被对方接受，这只是我们追求的目标，而不能成为判断沟通是否高效的标准。按照这一观点，如果有人与我们意见不同时，不少人认为此人未能完全领会我们的看法，但是这种理解不一定是正确的。因为，很多时候由于其他原因的存在，对方可以非常明白我们的意思但却不同意我们的看法。事实上，沟通双方能否达成一致协议，别人是否接受我们的观点，往往并不是沟通良好与否这一个因素所决定的，它还涉及双方根本利益是否一致，价值观是否相同等其他关键因素的影响。例如，在谈判过程中，如果双方存在着根本利益的冲突，即使沟通过程中不存在任何噪声干扰，谈判双方技巧十分娴熟，往往也不能达成一致协议，但沟通双方每个人都已充分理解了对方的观点和意见。4.引起对方反响沟通的目的不是行为本身，而在于结果。如果对方在接收、理解、接收我们所传递信息的基础上，能够改变行为或态度，那么沟通可以产生预期的结果，这样沟通的整体目标可以得到最完美的实现。比如，通过绩效评估面谈，主管指出了某位员工工作中的问题，这位员工在接受这些批评以后，在工作态度和工作质量方面都进行了相应的改进，提高了工作效率，那么此时主管和员工的沟通则实现了最高目标。当然，对方是否会产生反响是与他（她）的性格、价值观以及个人态度和能力等因素息息相关的。以上四个目标能够在沟通活动中全部实现是比较困难的，因为这不仅仅只与沟通技能相关，它还取决于其他一些主、客观因素的影响。但是如果我们未能实现以上四个目标中的任何一个目标，则意味着沟通的失败。1.1.3 沟通的类型 依据不同的划分标准，可以把沟通分成不同的类型。如根据信息载体的不同，沟通可分为语言沟通和非语言沟通两种类型。按照沟通所涉及的范围不同，又可以分为自我沟通和人际沟通等。由于本书的内容侧重于介绍在各种信息载体中沟通的技能和技巧，因此在此主要介绍第一种分类。1.语言沟通
语言沟通建立在语言文字的基础上，又可细分为口头信息沟通和书面信息沟通两种形式。（1）口头信息沟通人们之间最常见的沟通方式就是交谈，也即口头信息沟通。口头信息沟通方式灵活多样，既包括演讲、正式的一对一讨论或小组讨论，也包括非正式的讨论以及传闻或小道信息传播等。口头信息沟通是所有沟通形式中最直接的方式。它的优点是快速传递和即时反馈。在这种方式下，信息可以在最短时间内被传递，并在最短时间内得到对方回复。如果接受者对信息有疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。但是，口头信息沟通也有缺陷。信息从发送者一段段接力式传送的过程中，存在着巨大的失真的可能性。每个人都以自己的偏好增减信息，以自己的方式诠释信息，当信息经长途跋涉到达终点时，其内容往往与最初的涵义存在重大偏差。如果组织中的重要决策通过口头方式，沿着权利等级链上下传递，则信息失真可能性相当大。（2）书面信息沟通书面信息沟通包括信函、报告、备忘录等其他任何传递书面文字或符号的手段。书面记录具有有形展示、长期保存、法律防护依据等优点。一般情况下，发送者与接收者双方都拥有沟通记录，沟通的信息可以长期保存下去。如果对信息有疑问，过后的查询是完全可能的。对于复杂或长期的沟通来说，这尤为重要。一个新的投资计划的确定可能需要好几个月的大量工作，以书面方式记录下来，可以使计划的构思者在整个计划的实施过程中有一个依据。通过书面信息沟通，可以促使人们对自己要表达的东西更加认真地思考。因此，书面沟通显得更加周密，逻辑性强，条例清楚。书面语言在正式发表之前能够反复修改，直至作者满意。作者所欲表达的信息能被充分、完整地表达出来，减少了情绪、他人观点等因素对信息传达地影响。书面沟通的内容易于复制、传播，这对于大规模传播来说，是一个十分重要的条件。当然，书面沟通也有一些缺点。相对口头沟通来说，书面沟通耗费时间较长。同等时间的交流，口头比书面所传达的信息要多得多。此外，书面沟通不能及时提供信息反馈，结果是无法确保所发出信息能被接收到，即使接收到，也无法确保接受者对信息的解释正好是发送者的本义。发送者往往要花费很长的时间来了解信息是否已被接收并被准确地理解。2.非语言沟通非语言沟通指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。非语言沟通的内涵十分丰富，包括身体语言、时间、沉默和空间等。
1.2 沟通过程及障碍分析
1.2.1 沟通过程 沟通过程就是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程。见图1.2沟通过程包括信息发出者、编码和译码过程、信息传播渠道、信息接受者等要素，此外在这个过程中还有可能存在一些干扰或者妨碍沟通的因素。发出者
信息源 编码：制作信息 渠道或媒介 译码 接收者 Z Z 反馈
Z＝ 干扰/妨碍 图1.2 沟通过程 1.信息发出者 信息发出者是沟通过程的主要要素之一。发信者是利用生理或机械手段向预定对象发送信息的一方。发信者可以是个人，也可以是组织。发信者的主要任务是信息的收集、加工及传播。 2.编码与译码 编码是发送者将信息的意义符号化，编成一定的文字等语言符号及其他形式的符号。译码则恰恰与之相反，是接收者在接收信息后，将符号化的信息还原成为思想，并理解其意义。 完美的沟通，应该是信息发出者的思想1经过编码和译码两个过程后，形成的思想2与思想1完全吻合，也即，编码和译码完全“对称”。对称的前提条件是双方拥有类似的经验，如果双方对信息符号及信息内容缺乏共同经验，也就是缺乏共同语言，编码、译码过程不可避免地会出现误差。 3.渠道或媒介 不同的信息内容要求使用不同的渠道。如工作总结报告就不宜采取口头形式而多采用正式文件作为通道。邀请朋友吃饭如果采取备忘录的形式就显得不伦不类。有时根据需要也可以使用两种或两种以上的传递渠道。此外，在各种方式的沟通中，影响力最大的仍然是面对面的沟通方式。 4.接收者 接收者是发信者的信息传递对象。人们通过沟通分享信息、思想和感情，这种分享不是一种单向的过程，这个过程可逆向而行。在大多数情况下，发信者与接收者在同一时间既发送又接受。因此，接受者的主要任务是接受发信者的思想和情感，并及时地把自己的思想和情感反馈给对方。 5.反馈 反馈是接收者接收发信者所发出的信息，通过消化吸收后，将产生的反应传达给发信者的过程。沟通实质上不是行为而是过程。这意味着在沟通的每一个阶段都要寻求受众的支持，更重要的是给他们回应的机会。通过反馈，才能真正使对方对沟通的过程和有效性加以正确的把握。在沟通过程中，反馈可以是有意的，也可以是无意的，如演讲者在登台演讲时就存在一个与观众之间的沟通过程，此时观众可能以喝倒彩表示他们对演讲者的不满，也可以在听演讲时显得疲惫与精神不集中，这种无意间的神情与表情的流露，同样可以反馈出他们对演讲内容和方式不感兴趣。所以，在沟通中反馈是非常重要的一环，反馈让所有发信者得知对方是否接受与理解他所发出的信息，并了解对方的感觉。 6.噪音 噪音是沟通过程中的干扰因素，它是理解信息和准确解释信息的障碍，可以说妨碍信息沟通的任何因素都是噪音。噪音发生在发送者和接收者之间，分为外部噪音、内部噪音和语义噪音等。1.2.2 沟通过程的障碍因素分析 在沟通的过程中，经常会出现干扰有效沟通的噪声，从而引起沟通不畅。下面分析产生这些障碍的原因，以便于在沟通中克服这些障碍，尽可能减少其影响。 1.感觉差异 人们对于词汇的理解在很大程度上取决于过去的经验。由于人们在年龄、国籍、文化、教育、职业、性别、地位、个性等方面具有不同的背景，因此每种因素都可能引起感觉差异和对情境的不同认识。感觉方面的差异往往也是产生许多其他交流障碍的根源。 2.武断 人们往往观其所想看的和闻其所想听的，而不是客观事实，因而易作出以偏概全，以点带面的结论。 3.成见 由于人们需要吸取经验，因而也存在这样的风险，即对不同的人一概而论：“你只要见过一个警察、学生、售货员和汽车推销员，你就会认识所有的这类人了！”我们经常听到这种话或类似的意思。 4.缺乏了解 背景不同的人之间进行沟通是困难的，或人们对所讨论专题的知识程度不同时也难以沟通。当然，沟通仍然可能进行，但是要求沟通者能够意识到双方的知识水平的差异，并根据具体情况进行相应的沟通活动。 5.缺乏兴趣 接受者对发送者发送的信息不感兴趣是沟通中需要克服的最大障碍之一，而我们很可能认为大家和自己一样关心某事，所以应当时刻注意这种阻碍的存在。尽管对方缺乏兴趣是不可避免的，你必须尽可能增加信息的吸引力，以引起接受者的共鸣。 6.自我表达困难 作为沟通者，如果你难以用适当的词汇表达自己的思想，显然是一个沟通阻碍，所以必须努力改进语言能力。但是，缺乏信心也可能引起表达困难，精心的准备和策划有助于解决问题。 7.情绪 无论沟通者或接收人的情绪都能造成阻碍，任何强烈的感受都有可能以某种形式避免，但是沟通的情绪却不同。某种激动的情绪会使你讲话语无伦次甚至完全不是你的本意，显然情绪有碍于沟通。然而，任何听众都认为一个声音中缺乏激动和热情的讲演者是令人乏味的，所以情绪也有其积极作用。 8.个性 人们个性的差异不仅会引起沟通的问题，我们的引导行为也经常能够影响他人的表现。这种个性冲突是沟通失败的常见原因之一。我们难以改变别人的个性，但至少应当准备考虑自己的个性，尝试能否通过调整我们自己的行为建立更好的关系，尽管这种自我分析有些令人不快。 导致沟通效率较低甚至彻底失败的原因很多，以上仅仅列举了其中一部分。案例：沟通障碍的原因分析
张：看来工作进展顺利。
王：根据你提供的数据是这样。张：如果我们按计划进行，工作将顺利完成。王：除非出现我们力量不足的问题。张：我们肯定能够完成任务。王：但愿如此。张：你这是什么意思？王：看来你不愿意正视自己在这个项目上的问题。张：请说下去！王：你就是这样！张：我并非如此！王：看，这就是你一贯的作风。|!---page split---|张：我不同意你这样说，我知道自己没错。王：但事实是我们缺乏足够的力量。张：我同意。王：那你为什么说不是！张：什么？我那样说了吗？我只是说，尽管如此，只要我们努力也能完成任务。王：如果你早这样说，我就会赞成你了。思考：1.张和王的观点一致吗？ 2.两个人产生争执是由于在沟通方面存在一些什么障碍所产生的？1.2.3 越过沟通的障碍 意识到在沟通中可能会产生以上障碍因素以后，我们在沟通中应该通过分析，尽可能地越过这些障碍。具体措施包括: 1.系统思考，充分准备 凡事预则立，不预则废。在进行沟通之前，信息发送者必须对其想要传递的信息有详尽的准备，并据此选择适宜的沟通通道、场所等。也就是先必须加以系统思考。 2.沟通要因人制宜 发送者必须充分考虑接受者的心理特征、知识背景等状况，依此调整自己的谈话方式、措辞或是服饰仪态。譬如，在车间与一线工人沟通，如果你西装革履，且又咬文嚼字，势必在沟通的双方间造成一道心理上的鸿沟。 3.充分运用反馈 许多沟通问题是由于接收者未能准确把握发送者意思造成的，如果沟通双方在沟通中积极使用反馈这一手段，就会减少这些问题的发生。管理者可以通过提问以及鼓励接受者积极反馈来取得回馈信息，当然，管理者也可通过仔细观察对方的反应或行动来间接获取反馈信息。 4.调整心态 人们的情绪对沟通的过程有着巨大影响，过于兴奋、失望等情绪一方面易造成对信息的误解，另一方面，也易造成过激反应。因而，管理者在沟通前应主动调整心态至恢复平静。 5.积极倾听 积极倾听要求你能站在说话者立场上，运用对方的思维架构去理解信息。积极倾听的原则包括以下四个方面：专心、移情、客观、完整。移情就是要求你应该去理解说话者的意图而不是你想理解的意思。而且在倾听时，应客观倾听内容而不迅速加以价值评判。完整则要求听者对发送者传递的信息有一个完整的了解。既获得传递的内容，又获得发送者的价值观、情感信息；既理解发送者的言中之义，又发掘出发送者的言下之意；既注意其语言信息，也关注其非语言信息。 6.注意非语言信息 非语言信息往往比言语信息更能打动人。因此，如果你是发送者，你必须确保你发出的非语言信息能强化语言的作用。如果你是接收者，你同样要密切注视对方的非语言提示，从而全面理解对方的思想、情感。 1.3 商务沟通的管理职能商务沟通是指商务组织为了顺利地经营并取得经营的成功，为求得长期的生存发展，营造良好的经营环境，通过组织大量的商务活动，凭借一定的渠道，将有关商务经营的各种信息发送给商务组织内外既定对象（接收者），并寻求反馈以求得商务组织内外的相互理解、支持与合作。商务沟通是企业组织管理中的基础性工作，它具有相当重大的作用和意义。1.3.1 商务沟通的管理职能1.传递信息一个企业要想顺利地成功地开展工作，首先必须获得各种有关环境变化的信息。企业对外的信息沟通可以获得有关外部环境的各种信息和情报资料，如国家的经济战略目标、方针、政策及国内外同类企业的现状和发展趋势、消费市场的动态、社会一般价值观念的趋向等，这样才能确定正确的目标和科学的战略决策，以期在不断变化的环境中求得生存和发展。企业内部的沟通可以了解员工的意见倾向、价值观和劳动成果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理效率等，为及时控制、指挥整个组织的运转，实行科学有效的管理提供信息。同时，企业内部各部门、人员之间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想像，如果制造部门不能及时地获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。此外，企业出台的任何决策，都需要凭借书面的、或是口头的，正式或是非正式的沟通方式和渠道传递给适宜的对象。2.满足员工的心理需要，改善人际关系无论是在人们的日常生活还是工作中，人们相互沟通思想和感情是一种重要的心理需要。沟通可以解除人们内心的紧张和怨恨，使人们感到精神舒畅，而且在互相沟通中使双方产生共鸣和同情，增进彼此的了解，改善相互之间的关系。如果一个企业信息沟通渠道堵塞、员工间的意见难以沟通，将使人们产生心理压抑，心中郁闷。这样，不仅影响员工心理健康，还会严重影响企业的工作。因此，管理者必须保证企业内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高企业内部员工士气，增进人际关系和谐，为企业的顺利发展创造“人和”的条件。3.调动员工积极参与管理和决策在企业管理中，管理者的知识、经验及观念往往影响着员工的知觉、思维和态度，进而改变他们的行为。尤其是当管理者要进行改革时，他的首要任务是通过信息沟通和情感转变职工原有的抵触态度，改变其行为，这样才能实现他们之间的良好合作，搞好企业的管理工作。因此，充分地沟通可以促进管理者改进管理，又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本企业和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强企业内部的凝聚力，使管理工作更富有成效，企业蓬勃发展。4.增强企业的创新能力在有效的沟通中，沟通者积极讨论，相互启发，共同思考，大胆探索，往往能迸发出有神奇创意的思维火花。专家座谈法就是明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人品评，以便于大家一起出谋划策，共同解决问题。1.3.2 商务沟通的特殊职能当企业发生重大特殊情况时，沟通尤其能发挥其重大的作用和意义。在下列情况下，沟通的功效更为显著：1.企业实施重大举措时在企业要作出重大的决策，实施重要的措施时，企业管理者必须做好良好的沟通工作，包括各种形式的浅层沟通工作和深层沟通工作。如企业的并购、企业领导人的更替、企业经营战略的重大调整、企业的新规章制度出台等企业重大决策。在决策之前，在不妨碍保密要求的前提下，尽量让更多的员工参与决策，增强他们的主人翁责任感。在决策作出之后，要准确迅速地传达下去，以使员工胸中有数，安心工作。在企业实施重大举措时，决不可忽视深层沟通。深层沟通对于排除员工心中的疑虑，坚定员工的信心有着不可替代的作用。2.员工士气低落时企业可能因为新的规章制度的实施或者因为市场竞争的低效造成企业员工的士气普遍低落，如企业出现重大人身伤亡事故、企业产品在市场上的竞争失败、企业股票价格的严 重下跌、企业改革新的工资奖励办法、企业大范围裁员等，都会极大地影响在职员工的工作情绪。不开展良好的沟通工作，士气不振将可能严重地影响工作效率和积极性。在这个时候，企业管理者应上下齐心，大范围地进行必要的沟通和交流，重新恢复企业员工原有的凝聚力和战斗精神。3.企业内部发生重大冲突时 冲突是指人与人之间关系的一种紧张状态，冲突可以表现在个体与个体之间，也可以表现在群体与群体之间，具体表现在冷漠、意见分歧、争论、对抗、竞争等方面。例如， 在某公司经理会议上，生产部经理和销售部经理的意见发生了分歧，销售部经理认为，要占领市场一定要马上开发新产品，而生产部经理则坚决不同意。他认为目前的产品才刚刚 定型，马上转产，成本太高，两人都为各自的观点争论不 休。这是一种极普遍的冲突现象，当冲突现象变得相当严重和激烈时，企业管理者必须立即以良好的沟通方式平息冲突，使双方得以和解并再度合作。尤其企业内部正式群体之间或非正式群体之间的冲突白热化以后，沟通更是不可缺少。企业管理者应以更大的宽容心和坚强意志做好调解和说服工作，以免使双方矛盾更加激化，冲突更加加剧，以至于严重影响企业的生产和工作。4. 企业遇到重大危机挑战时 面对日益复杂多变的社会环境，现代企业常常会遇到诸如火灾、爆炸、毒气泄漏、原油泄漏、沉船、恐怖分子威胁等重大危机的挑战，危机管理正成为现代企业管理的重要活动。危机沟通则是企业实施危机管理的基础性手段之一，企业需要通过良好的沟通活动，来提高企业员工战胜危机的信心，获取受害者及其家属的谅解，同时还要进行一系列与新闻媒体、社区、政府等的沟通。只有这样，才能使企业信誉在危机中经受住考验。5.员工之间的隔阂加深时企业员工之间由于利益冲突或者是思想观念、态度、价值观等方面的巨大差异导致的相互间的不理解、不信任和不合作，会使员工之间的人际关系紧张，从而影响工作的情绪和工作的绩效。企业主管可以通过沟通来优化企业员工之间的人际关系。某甲和某乙是公司的两位职员，由于过去的成见，两人之间隔阂较深。他们的共同主管以一种巧妙的方式邀请他们两人共进晚餐后，消除了他们之间的隔阂，使甲、乙能更好地合作与交流，各自都很满意，不仅提高了效率，而且对他们的主管还大加赞赏。沟通在此起到了人际关系润滑剂的作用。6.在部属对主管有重大误解时由于信息传送的不通畅，或者由于对信息含义理解的差异性，或者由于某些人别有用心地挑拨离间，部属和主管之间不可避免地会出现误解，不利于管理者开展管理工作。在这种情况下，充分的沟通是必要的，通过坦诚地交换各自的思想观点和看法，达到消除误会，增进理解之目的。一个优秀的管理者应具有宽大包容，不计前嫌的胸怀，主动与部属进行沟通，澄清可能会产生的误会，巩固双方的合作关系。1.4 高效沟通的标准与方法1.4.1 高效沟通的标准 在商务沟通中，对沟通的发起者来说，要确保每个谈话、备忘录、电话、方案或报告包含尽可能多的信息，并尽量使对方接受，其沟通应具有如下的基本特征：1.清晰信息接收者可以不用猜测而领会信息发送者的意图。2.完整可以回答信息接收者的问题，为信息接受者提供所传递信息中必须的相关内容。3.准确信息表达准确无误。从标点、拼写、语法、措辞到句子结构均无错误。4.节省读者的时间文章的风格、组材、版面设计能帮助读者尽快地读懂并采取相关行动。语言传递的信息应注意言简意赅。5.传达友善的信息管理者应注意在沟通过程中树立自己及其所代表的组织的良好形象和信誉。充分尊重对方，从而真正在沟通过程中与对方建立良好的友谊。1.4.2 高效沟通的方法 情境分析法是实现高效沟通标准的关键。这种方法要求在从事沟通活动之前，必须首先回答为什么(Why)、何人(Who)、何时(When)、何地(Where)、何事(What)、怎样(How)这六个问题（即5W1H分析），这样才可以使沟通工作更加容易进行并取得更好的成功机会。以下是每个问题的分析要点。 1.目的分析 8226;8226;8226;8226;8226;8226;8226;我为什么要进行沟通？ 8226;8226;8226;我写作或讲话的真正原因是什么？ 8226;8226;8226;我希望得到什么？改变态度？改变观点？ 8226;8226;8226;通过沟通，我希望得到接收者的什么反应行动？ 8226;8226;8226;我的目的：告知？说服？影响？教育？慰问？娱乐？劝导？解释？刺激？启发？ 2.受众分析 8226;8226;8226;谁是我的听众？ 8226;8226;8226;他们是哪类人？个性？受教育水平？年龄？地位？|!---page split---| 8226;8226;8226;他们对我的信息内容可能如何反应？ 8226;8226;8226;他们对我的信息主题已经了解多少？很多？较少？不知道？比我本人了解的多或少？ 3.场景分析 8226;8226;8226;他们将在何地收到我的信息？ 8226;8226;8226;我的信息在整个事件中的何时出现？我准备回答他们已经提出的问题，还是就此问题提供前所未闻的信息？ 4.主题分析 8226;8226;8226;我到底想谈什么？ 8226;8226;8226;我需要讲什么？ 8226;8226;8226;他们需要了解什么？ 8226;8226;8226;哪些信息可以省略？ 哪些信息必须采用，以做到清楚、有建设性、简明扼要、正确、有礼貌、完整。 5语气和风格分析 8226;8226;8226;我将如何传递信息？利用文字，图解，或两者兼而有之？利用哪些文字或图解？ 8226;8226;8226;哪种沟通媒介最适用？书面或口语？信件或面谈？书面报告或者口头介绍？备忘录或电话？ 8226;8226;8226;如何安排我所要表达的观点？是否使用演绎方法（从主要观点出发，然后进行解释、举例和说明）？或者采用归纳法（从解释、举例和说明出发，最后得出主要观点）？ 8226;8226;8226;怎样才能获得预期效果？我必须采用何种语气才能达到目的？我必须使用/避免哪些词汇，以创造恰当的气氛？ 1. 5商务沟通的发展趋势 随着商业竞争的日益加剧，现代全球经济一体化浪潮的掀起以及技术的不断进步，商务活动和商务沟通都在不断发生着变化。这些变化主要表现在：1.5.1对质量和客户需求的重视 向顾客提供高质量的产品和优质的服务是许多成功企业的生财之道。当今许多经营灵活、反应敏捷的公司通过关注顾客的需求进行重新定位而成长起来。在美国的一家家具公司的总裁曾经说：“别想着我们该卖什么。问问顾客需要什么，我们来组织生产，满足他们。”现在，这家公司销售的产品和提供的服务范围甚至扩大到通过计算机辅助设计，为顾客设计办公室装潢或办公室装修方案等。 注重质量和客户需求，核心仍在于沟通。集思广益和团结协作等工作方法通常能收到事半功倍的效果。好主意、好办法通过沟通可以在公司普遍传播；创意者也能为大家所认识。要想真正了解顾客的需要，管理者既要聆听他们有声的意见也要关注他们那些无声的表示。案例：惠普走进关系营销时代
1999年7月，卡莉接替了已在惠普工作了33年的前总裁普拉特。卡莉上任伊始，便将分散的83个部门合并成了前端和后端的扁平化公司结构，用新的标准重新划分客户——以前更多是按地区和行业划分，现在按照企业客户、全球客户、商用客户划分，根据不同的目标市场将惠普划分为四大集团，每个集团独立运作、自负盈亏，同时，共享公司平台(包括人力 资源、行政、财务管理、法律支持、企业发展、公关以及领导力发展中心、解决方案中心，等等)。2003年初，惠普在全球范围内将PeopleSoftCRM用于客户服务。
在惠普的一系列变动之中，我们发现这样一个事实：惠普新的划分是按顾客的性质来确认的，建立了一套以顾客为中心的营销策略，他们原来的组织结构设计和专业运作是以产品为中心的，它有80多个产品部门、80多个生产部门，提出的口号“Eservice(电子服务)”和“Total Customer Experience(完全客户体验)”不谋而合。而这套营销策略的背后透露着这样一个信息：在同质化的竞争时代，顾客资产变得越来越重要，新时代在呼唤CRM（Customer Relation Management, 客户关系管理）。1.5.2 现代信息技术被广泛用于商务活动中
技术领域的革命为商务活动提供了更多的可供选择的沟通手段和平台。传真、电子邮件、视频会议等新的科学技术手段已经被广泛运用于商务活动中。新技术的应用可以使企业的每位员工平等地获取信息，也可以帮助企业在节省资金的同时更好地为顾客服务。如美国运通公司在开通了客户在个人终端上进行电子查询的业务以后，核查每件包裹投递状况的费用由以前的5美元锐减为5美分，仅此一项就能够每年节约近200万美元。新技术的使用要求每位管理者都应该跟上时代前进的步伐，更好地通过运用这些信息技术实现高效沟通。 案例：内部网络改造惠普的商务沟通在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。
我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点并非固定，因此他办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。 （资料来源：叶生，沟通机制创新与平台搭建，中国品牌网，http://www.pp168.com/thread-205192-1-1.html）1.5.3 随着全球经济一体化进程加速，商务沟通呈多元化发展趋势
正如我们所看到的那样，商务活动已经变得十分国际化，跨国公司的不断涌现使越来越多的管理者必须面临跨越文化与国界的人际沟通问题。这对于管理者来说，是一个很大的挑战，因为来自不同文化背景条件下的人很容易因为文化上的差异而导致文化震撼（Culture shock）的出现。这就要求管理者必须更多地掌握跨文化沟通的知识，在尊重对方基础上，灵活、机智地与来自不同国家和文化的人沟通，并且帮助来自不同文化背景的员工做到互相理解。案例：请保持沉默
在日本，沉默可以表示“我不喜欢你的观点”，但有时也可以指“我还在考虑。”从事国际商务谈判的商人了解这一点很重要。有位美国人想以10万美元/台的价格提供给日本客户仪器。报价后，客户沉默地坐在那里。10分钟以后，美国人再也忍受不了这种沉寂，将价格下调了1万美元。
从一个美国人的角度看，你也许认为这位日本客户很得意，甚至认为他有意识地运用沉默达到了自己的目的。其实不然。事实上，日本人对谈判的结果大为失望，因为日本人更看重彼此建立的关系而非价格。那位商人怎么可以这么没有耐心呢？ 资料来源:Based on J.M.Ulijin. “How Can a Multicultural Workforce of a Company Successfully Communicate in International Trade?” Acta Universitatis Wratislaviensis, No.1774, 264-65.1.5.4 讲求团队精神
为了提高产品质量，同时降低生产消耗，越来越多的公司开始启用跨职能的项目小组。如在新西兰北岛海军航空站，由10位来自不同部门的中层管理人员组成的合作小组团结协作，改进了战斗机配件的加工工序。他们将加工、运送每个零件的时间减少了42％，从而为海军在一年半内节约了近170万美元。 结组或形成团队的优势在于能够互相学习，共同认识问题、解决问题，分散领导，互相协同而不是硬性分派任务，建设性地处理矛盾，鼓励人尽其才，恪尽职守。本章案例
学习型组织的神话-Rover1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志"500家大企业"排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。因此，90年代最成功的企业将会是"学习型组织"，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说："比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。"以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。
一、决心与观念1.置于死地而后生80年代末期，Graham Day先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力--日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。Day和其他高层管理者认为，面对"巨鲸"，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。2.建立学习事业部Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构--学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）。在成立大会上，Day先生说："我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。"当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。下面是RLB的主要工作：(1) 倡导学习这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。(2) 学习过程辅导为了指导员工与团队顺利学习，RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。(3) 标杆管理通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。(4) 与供应商、分销商和顾客一起成长塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。(5) 负责内外的沟通与交流|!---page split---|RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立"业界最佳学习型组织"的形象。RLB的建立揭开了Rover人称为"公司内真正意义上的革命"的序幕。通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。3.建立组织学习的观念和信仰Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。以下是Rover关于组织学习的观念和信仰：(1) 学习是人类的天性；(2) 学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的"燃料"；(3) 每个人都有两项工作--现在的工作和改善它；(4) 谁发明，谁受益；(5) 要重视人、尊重人；(6) 创造性和独创性说起来容易，用起来难；(7) 管理不能解决所有的问题。二、措施1.把公司目标与组织学习联系起来在建立了组织学习的新观念以后，Rover意识到，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些任务，以达到提高公司绩效的目的。这些目标包括：内部目标：(1) 通过更好地学习，使成本节约200万美元；(2) 每两年使员工态度好转10％；(3) 提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；(4) 使500名管理者成为合格的教练；(5) 使1000名雇员制定个人发展计划；(6) 通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位；(7) 使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。外部目标：(1) 使外界知道本公司致力于成为学习型组织；(2) 获得全国职工培训奖。2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来Rover认识到，产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在：(1) 持续改善；(2) 管理引导；(3) 全员参与；(4) 注重成效。3.领导率先垂范领导者通过角色变更和身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，"第一把火"是集团全体董事会成员烧起来的：他们不仅兼任RLB主任委员会成员，而且积极参与RLB的工作。公司高层管理者还率先垂范，作为学习型领导，身兼数职：(1) 公司学习活动的发起人；(2) 致力于学习的倡导者；(3) 员工学习的赞助者；(4) 积极学习的急先锋；(5) 学习新型领导方式的冠军；(6) 把学习成果作为激励与考核重要依据的始作俑者。4.组织结构变革Rover组织结构变革主要集中在以下几方面：(1)精简组织层次。将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。(2)加强团队建设。团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。(3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。(4)方便组织沟通。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。5.授权赋责与"以人制胜"的哲学Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持"以人制胜"的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；要帮助员工成长；公司的成功与员工的个人成功是紧密相连的。因此，Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。Rover十分注意为员工个人学习创造条件。公司采取了两项措施：(1)由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要；(2)员工助学工程(Rover employee assisted learning (REAL) program)，公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识、技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。在对待员工个人学习的问题上，Rover的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的意愿；反复练习；留出时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册--《学习是生活的一部分》，回答了员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具；如何管理个人学习；学习计划和评估工具；控制紧张的方法；学习格言；改善学习技巧的实用方法；学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等内容。6.把学习扩展到顾客、分销商和供应商Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。因此，Rover不仅虚心向它的顾客、分销商和供应商学习，而且让他们与自己一起学习。本案例来自：中国人力资源网 URL:http://www.mba999.com/Article/LeaderArt/200507/11398.htm案例讨论题1. 分析像Rover这种致力于学习型组织建设的公司在沟通方面的优势和特点。2. 分析在Rover这样的学习型组织中可能使用的沟通类型。本章小结沟通是人们在交往过程中，通过借助某种载体和渠道将信息从发送者传递给接收者，并获取理解的过程。在现代信息社会，管理人员对信息的搜集、加工和处理能力已经成为决定其职场竞争力的关键因素。要成为一个优秀的管理人员，必须具备良好的沟通能力。沟通的目标由低到高包括四个层次，即实现信息被对方接收；信息不仅是被传递到，还要被充分理解；所传递的信息被对方接受；引起对方反响。以上四个目标能够在沟通活动中全部实现是比较困难的，但是如果我们未能实现以上四个目标中的任何一个目标，则意味着沟通的失败。沟通过程是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程，这个过程包括信息发出者、编码和译码过程、信息传播渠道、信息接受者等要素。由于感觉差异、武断、成见等原因可能会给沟通过程制造障碍。我们在沟通中应该通过分析，尽可能地越过这些障碍。商务沟通是企业组织管理中的基础性工作，它具有相当重大的作用和意义。为了实现高效沟通的目标，情境分析法是关键，也即在沟通过程中进行5W1H分析，这样才可以使沟通工作更加容易进行并取得更好的成功机会。随着商业竞争的日益加剧，现代全球经济一体化浪潮的掀起以及技术的不断进步，商务活动和商务沟通都在不断发生着变化。这些变化主要体现在对质量和客户需求的重视、广泛使用现代信息技术、多元化以及讲求团队精神等。复习思考题
1. 如果在沟通中出现障碍，应该如何去分析产生沟通障碍的原因？2. 分析高效沟通的标准以及如何实现高效沟通。3. 有人曾说沟通能力是决定管理人员职场竞争力的关键，你如何看待这个问题？4. 随着现代信息技术的进步，我们的沟通方式都正在发生哪一些变化？第2章 有效的口头表达
学习目的：1.认识有效口头表达的重要性
2.领会有效口头表达的表现特征 3.掌握形成有效口头表达的各种能力要素1990年1月25日晚9点34分，耗尽燃料的阿维安卡52航班飞机发生坠毁空难，机上73名工作人员和旅客遇难。
让我们看看空难前两个小时发生的事情吧。晚7点40分飞机起飞，在正常情况下，飞抵纽约肯尼迪机场不到半小时，机上油量可维持近2个小时的航程。晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班，由于严重的交通问题，他们必经在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前没有批准飞机降落。晚9点24分，52航班被迫降落，但由于飞行高度太低以及能见度太差，第一次试降失败。而后在第二次试降中发生了前述空难。调查人员根据机上“黑匣子”和与当事管理员的交谈，发现导致这场悲剧的原因是沟通障碍，是油料状况这一简单信息未被清楚地表述又未充分接收所至。首先，机场管理人员告诉调查人员，“燃料不足”是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理人员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务和责任为其优先导航，并尽可能迅速地允许其着陆。如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，管理员会尽可能以最快速度引导其降落。但令人遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情况下捕捉到飞行员声音中有极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。这种欠缺有效性的表达的形成是与联邦飞行管理局的管理制度有关系的：发出紧急报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报；如果发现飞行员在飞行过程中对需要多少油量的计算有疏忽大意时，就会吊销其驾驶执照——这些制度极大阻碍了飞行员发出紧急呼救，而宁愿以专业技能和荣誉感作为赌注。通过这个案例，我们发现有效的口头表达在实际工作中间是十分重要的，表达不当或者表达错误往往会给工作带来极大的麻烦，甚至于酿造悲剧。
