爱华网在生产上，制鞋行业具有劳动力密集、产品款式多、码数多、单款鞋子订单批量小等特点;在销售上，覆盖全国的销售网络又经常造成市场信息反馈滞后。依靠信息化解决上述管理困境，让金猴集团走出了一条金光大道。
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在生产上，制鞋行业具有劳动力密集、产品款式多、码数多、单款鞋子订单批量小等特点；在销售上，覆盖全国的销售网络又经常造成市场信息反馈滞后。依靠信息化解决上述管理困境，让金猴集团走出了一条金光大道。
“我们信息中心的成员包括:业务人员、技术人员、电工、录入人员，甚至还有木工。”金猴集团信息中心主任张雅琳说:“我们的日常工作就是保证整个网络设备和程序运行正常，配合业务部门用好ERP，负责监督、培训、指导ERP的运行情况，满足基层和领导层的IT需求，并自主进行数据的深度挖掘。”
谈到如何应对企业在信息化过程中所遇到的问题时，张雅琳认为:“关键是要找准IT部门的定位，我们已经把信息中心在整个企业里的定位确定为:一个服务于企业所有部门的服务部门。”
始建于1951年的威海市金猴集团有限责任公司，拥有55年的制鞋、制衣经验，是中国“老”字号制鞋、制衣企业之一，现拥有资产8亿多元，职工5000多人，主要从事皮鞋、运动休闲鞋、鞋材、皮具、服装等系列产品的生产与销售，并涉足进出口贸易、房地产开发、商业、酒店、物流等多个领域，综合实力位居中国皮革制品行业前三强，系中国皮革工业协会副理事长单位、山东省重点企业集团、国家大型工业企业之一。
2008年，金猴集团的目标是生产皮鞋800万双(其中出口200万双)，实现销售收入50亿元；2009年，实现销售收入80亿；2010年，实现销售收入100亿。为此，加快信息化改造步伐已经成为集团正在进行的三项改革之一。
突破行业之困
为了适应季节及款式的快速变化及个性化的生产需求，制鞋业几乎都面临着产品的生命周期和生产周期不断缩短、部门间重复劳动严重、物料管理成本过高、批号管理困难、信息反应滞后等问题。
制鞋业的生产过程一般分为样品开发、业务沟通、采购、仓库、生管、裁断、备料、针车、成型及成品出货等。一个制鞋工厂的生产能力主要包括生产周期、品质和成本三个方面。因此，信息反馈周期漫长和打版频繁更改，成为鞋业生产面临的最大压力。
但凡离散型制造业，不论电子、机械，还是服装、纺织，企业都几乎一成不变地使用着通用型ERP。但每一个行业都有其特殊性，制鞋业作为传统的制造行业，劳动力密集、管理人员整体素质偏低、产品款式多、码数多，以及单款鞋子订单批量小等特点，使其生产管理成为一件复杂的事情。
过去，制鞋业仅仅使用一些自己开发的小型系统帮助管理库存和采购等行为，这些系统仅仅是手工工作的简单模仿，很少能够对业务流程改进有显著提升。如何使制鞋企业能够充分地利用成熟ERP系统的先进管理思想，又能最大程度地符合传统业务的习惯，成为制鞋业IT管理的关键。因此，在选型ERP系统时，就必须关注制鞋业的生产管理特点。“我认为在目前的形势下，下工夫选择好的ERP产品，不如先练内功整理好流程，让企业来用好ERP产品。”张雅琳认为制鞋业虽有通病，金猴集团亦有其自身的“病理”特点。
找准“病根”
作为国内制鞋行业的排头兵，金猴集团拥有庞大的销售终端客户群，单纯依靠以前传统的信息处理模式已经完全不能适应新形势下的管理需求了。信息滞后给企业带来了诸多问题:库存逐年增长；库存产品分布不均，好销的市场往往断货，不好销的市场库存积压却不知道如何处置；整个市场好销的产品信息反馈回集团，再经确认、生产、下货，已经过了销售季节；死户、呆账的数量也逐年增加。
“造成这些问题的根本原因是，企业不能及时获得市场信息，销售管理落后，销售信息滞后。”张雅琳说。提高销售管理的关键是让销售网络上每个节点的每日经营信息的反馈速度加快(经营信息包括销售数量、进货数量、退货数量、价格、品种规格、费用等)。当市场变化频繁时，只有通过及时把握销售通路的流速/销售能力、当前存货，快速推算其补货需求，第一时间安排补货及其相关的后续业务工序，才能保证所有销售通路的最大走货潜能，才能在提高周转速度的同时，提高销售能力和资金利用率。
张雅琳果断提出，当时需要迫切解决三大问题:一是市场信息的及时收集，因为产品品种多、市场广，如果不利用有效的网络无法完成这项工作；二是仓库管理的准确性，以前的模式管理不到每个货品的颜色、尺码、批号，很多应季产品因为库存不准确而耽误了商机成为过时品；三是价格管理的灵活性，由于市场遍及全国32个省、市，统一的价格管理不利于灵活的市场管理，改变以前的产品价格管理方式迫在眉睫。
从2006年9月起，信息中心对原有自动化立体仓库进行改造，与自动化立体仓库配套的分销系统正在有条不紊地推进，将在2008年6月底全部完成。“依靠这套系统，2008年我们准备再建500个自营或联营连锁专卖店，使专卖店总数达到2000个。预计分销系统全部实施后，全年可使产成品存货降低40%，市场占有率提高5%，降低成本10%，资金周转加快1倍，产生效益1500万元以上。”张雅琳说。
IT与业务融合
对于ERP选型，张雅琳观点独到。她认为，当前的ERP产品从功能上来看基本都够用，关键是看企业能不能完
全用起来。“市场上的ERP产品很少有针对企业特色需求的开发，这时候要实现企业的个性化需求比较困难。与其选择通用型产品，还不如针对自己的企业分析一下个性化的需求，把ERP的功能在企业完全用起来。而对ERP厂商而言，不应该将ERP做得越来越庞大，应该针对越来越细分的行业特点将软件再模块化，让软件的模块分工越来越细，要针对每个行业推出适合的ERP产品。”
IT与业务融合
是企业CIO的最大挑战。“IT部门应该转变一下自己的观点，让自己从IT系统的管理上升为服务管理。既不能单纯为了IT的稳定而忽视业务的发展，也不能单纯为了业务的开展而对IT不做长远的规划。要做到既要管理又要服务，让IT和业务真正融合在一起；融合以后的IT不单纯是系统和网络的维护，更是业务工作的应用者，这样IT人员必须像业务人员一样熟悉业务，同时也要带领着业务人员，像IT人员一样熟悉系统。双方结合的真正意义将使得系统更加完善，更加适合业务发展的需要。”
据张雅琳介绍:“ERP上线的前期调研主要是针对业务部门开展的，当时我们有一些孤立的小系统在运行，由于信息的不统一，导致很多业务数据都要重复录入很多遍，所以上线ERP系统得到了业务部门的极力配合，大家都希望能从这种重复的工作中解脱出来，做到少操作、多审核。”
系统上线应用以后，张雅琳带领信息中心团队仍然根据企业的发展需要不断进行改进和扩展。“使用4年来，不论是硬件还是软件，系统都比较稳定，可维护性非常好，系统的错误警示功能比较完善，每天晚上都会执行很多自动检测功能，帮助找出一些错误信息。软件的功能比较完善，操作界面比较简单。但是，系统的可扩展性相对来说差一些，因为当时软件的定制比较特殊，很多地方的扩展接口考虑得不是很周全，造成对外扩展比较困难。”张雅琳说，“企业的所有管理都实现精细化，向集团ERP发展，将是我们下一步的规划发展目标。”
对于下一步实现精细化管理，向集团ERP迈进的目标，张雅琳胸有成竹:首先，企业的管理越来越细，信息化的目标也越来越具体，这种情况下原来的数据汇总输入已经不能满足管理的需要，我们要向数据实时采集转变。要让生产过程中的每一个细节都能将最原始的数据采集上来，满足整个ERP系统数据分析的需要；其次，随着公司不断向集团化、异地化发展，独立子公司的ERP系统要与整个集团的ERP系统进行整合，使之成为一个完整的大系统，这样便于整个集团的管理。
