爱华网之三：【供应链攻略】 供应链：速度制胜 百丽通过角色转换，通过将更多地将制造及此前的环节转移给其他企业承担，专注营销，因为专注所以专业；ZARA揣透市场，以闪电速度回应市场需求，成功建立了一条具有超强增值能力的供应链。但愿他们的做法能给同行们有所启发。 内销终端建立起来后，一条连接着从原料采购、生产制造到销售终端的每一个环节的供应链便形成了。东莞很多做内销的企业，以往都是根据订单量要求来安排产能。对方一旦下单，变动性就极小，因此，企业只管照单生产就行。如今，企业转攻内销，必须根据瞬息万变的销售情况调度产能、调整产品结构。这不能不说是个全新而巨大的挑战。 快速反应 摆脱存货压力 曾经在市场上风云一时的森达，现在已被百丽成功收购，如果追溯此前失败的原因，供应链的建设或许就是其中一条。 据了解，森达的生产模式是代理商提前半年订贷，然后企业统一按单生产后，由代理商进行销售。这样的销售模式会存在巨大的风险，一旦产品由于款式和种种原因滞销，那么企业和代理商就会把资金都变成了存贷，资金链一定会受到影响。而生产款式是半年前的，在当今市场的消费者需求不断提高的情况下，怎么能够适应，那么风险该有多大呢？ “内销过程中，我感触最深的就是存货的压力，因为在此之前，我们的产品都是订单出口，也就是生产的每一件衣服都是有买家的，不存在压货的风险，但是内销后就不一样了，压货会对你的资金链提出考验的。”慧美制衣的王耀江对记者讲了这样的一段话。 “在鞋的销售过程中，一般的品牌的存货比可以达到1：4，即一双鞋要有4双的存货，百丽做得最好，可以达到1：3，这在业界已经算是一种革命了。”华坚集团的副总经理陈丹对于百丽供应链的评价很高。 而为什么百丽可以做到别人做不到呢？刘小意告诉记者，其实百丽的这种供应链水平很大程度上依仗的是销售终端的灵敏性。“我们的一款货摆上货架后，如果一段时间没有人问津，我们的销售终端马上就会做出反应，首先会主动去引导消费者，如果确认这一款鞋存在滞销的可能，马上就会以推介和促销的方式进行处理。市场终端的这种反应会很快反应到向厂家的订单上。而反之如果一款鞋至上架起就供不应求，也很快会反应到厂家，一般我们从向厂家发出订单到收到现货，只要25天的时间。” 周建云从更深的层次上剖析了百丽解决压货问题办法：“其实百丽现在实施的是一种虚拟经济，即自身不参与生产，或者是非常少量的生产，而大部分的生产都是委托给别人的，这样做的目的就是为了做到零库存。” 周建云谈及的零库存与上面说的供货比自然不是同一概念，但是周的一番话，却又透露出另一个信息，即真正好的品牌运营商多会把生产委托给别人，这样自己不仅可以少花些精力，又可以把一部分资金压力转给别人。“现在存货可能就是从原料采购到成品完成的这段时间，而在销售过程中，其实是一种零库存的状态。”周建云讲到。 ZARA的以快制胜之术 ZARA公司是西班牙的一家服装生产和销售商，在短短的时间里，它竟然做到了世界销售额排名第三的企业，那么ZARA的成功主要是创新了商业模式。原来欧洲大的服装品牌的产品大部分都是以OEM的方式在发展中国家生产，这样做的好处是量大，价格低，即使以1.5折的价格销售，销售商还是有钱赚。但是ZARA敏感地发觉到，其他企业在反应速度上明显太慢，往往跟不上时尚的速度要求，而且量大款少的OEM模式也不适应女性消费过程中的“独占心理”，所以ZARA用150名观察团队来搜集世界服饰的时尚趋势，进而以一周之内推出上百款的速度进行服装设计生产，用空运的物流方式进行配送，2周内就将旧款服饰下架，这样的供应链反应速度使ZARA一举超越了许多竞争对手。 即使我们的企业还没有自建渠道的打算，快速的反应链仍然不可或缺。不如来看看台湾的“代工大王”郭台铭在供应链上所下的工夫。一些研究者将郭台铭在供应链上的成功之道总结为以下几点。 一，在客户附件产品方面设立机构，同步开发新产品，因为他懂得快的可以打败慢的。 二，拥有速度和质量都过硬的生产线。 三，降低采购成本，由供应商承担库存。 四，在自己的保税工厂里报关。 五，让供应商和市场零时差。 【经典案例】 百丽的“王者之道” 在国内女鞋的品牌中，百丽可谓是“大佬”。2007年，按销售额计算，国内皮鞋市场排名前10名中，有5个品牌属于百丽，他们分别是Belle百丽（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加图（第七），Senda森达（第八）。其中，Belle百丽品牌连续12年居于中国女装鞋销售榜首。除了自有品牌之外，遍布中国的 8300 多家零售网点也是百丽国际引以为豪的资源。 百丽成功的秘诀在哪？如果讲究制造工艺，可能百丽并不比很多莞企有优势，但是在品牌运营、渠道建设和供应链反应方面，百丽的特色做法颇具启发意义。 特色一： 每个品牌都由一个团队负责 现在百丽旗下的每个品牌都会有一个专门的团队在负责，每个团队之间相对独立。这样做有一个好处，就是每个品牌的销售特点都会由专人搞清楚，每个团队的触角都会比较灵活，知道市场的销售动态，一旦发现一个品牌上架几天没有问津，会立即采取行动，首先是引导，不行就会促销，然后减少这个品牌的订单。 特色二： 品牌定位清晰，错位发展
百丽旗下的23个品牌的定位都是不一样的，实现了错位发展。例如Teenmix（天美意），Tata（他她）定位是淑女型，而Belle百丽则相对成熟，思加图比较高端，等等。每个品牌都有固定的消费群体。这些品牌不仅在定位上实现互补，而且在销售上同样可以实现互补。 刘小意告诉记者，一些品牌在刚刚投入市场的时候，由于品牌的影响力不够，需要成熟品牌的带动，而在百丽集团中，这样的优势就发挥得淋漓尽致 “我们会把一些新品牌放在老品牌的店里一块销售，至少顾客还会在买老品牌时候尝试新品牌，销售人员再加以引导，这样的效果就比较好了。” 特色三： 供货反应25天 由于销售团队的反应灵敏，所以可以随时调整产品结构。刘小意说，如果市上反应出来哪一款卖得最好，或者有一些什么需求，马上可以向总部报订单，一般在25天内，就可以出货。这样的反应速度可能其他公司做不来。 【实战心得】 内销成败系于“通路建设” ——对话东莞百诚鞋业董事长周建云 东莞日报：现在政府也鼓励有实力的企业走出去。作为中国收购外资品牌的第一人，您认为收购中最应该注意哪些问题？ 周建云：走出去是必然的选择，问题是你怎样理解“走出去”的内涵。我认为走出去有三重含义：一是观念上去出去，即全球化的投资视野和国际化的经营理念；二是生产产品走出去，目前国内企业所做的大多是这种形态；三是市场网络走出去，一种是到国外布局营销网络，一种是到国外购企业。 我觉得，我国改革开放还只有短短三十年，我们的企业都还很年轻，即使有一定实力了，也不能妄自尊大，在走出去的战略上慎之又慎。相对来说，对我国企业来说，欧美发达国家，我们更多的是第一种走出去方式，亚非拉国家和地区则以第二种、第三种走出去的方式将有更大的发展空间。 东莞日报：现在企业都想转内销，您认为内销过程，有几个方面是必须解决的？ 周建云：过去有句话叫“船小好掉头”，但是现在想从外销转向内销的企业往往是已经做得比较大的，虽说船大抗风浪，但是这样一场金融海啸中，如果风浪抗不住，掉头也是很容易的事，最主要的问题在于你能不能在一夜之间建立健全的市场网络。从这一点来说，温州经济的最大优势就在于遍布全国、乃至全球的市场网络。正是这张既有形亦无形的网络，使温商永立不败之地，我誉之为“网行天下”。 记者：现在东莞的企业内销最大的问题在哪里？有一些企业提出外销产品与内销的模式完全不一样，产品也不对位，怎么解决呢？ 周建云：对这个问题，我想仁者见仁，智者见智，你说的产品、价格，各企业自然会针对国内市场做出调整，但我个人意见，最主要的问题还是取决于通路建设，即市场网络的构筑。
