爱华网“与传统的销售方式相比，网络销售的成本最低。”传统门店需要支付房租、人工费、装潢等固定成本。尽管这个理论遭到了质疑，很多做连锁性门店的企业指出，这些费用和网络销售的广告费用相比并不高，“短期内或许如此，但若看3年就不一样了，网络销售的边际成本是越来越小的”，全雳说，传统门店的需求会趋于饱和，成本会上升。但丁辉认为，中国市场的纵深度，容纳其目前规划的3200家门店一点问题都没有。 服装领域资产的“轻化”同样会碰到问题。PPGCEO李亮此前在接受采访时说，“重公司”在进入“轻公司”领域之后，往往无法实现“变轻”反而会“更重”。 艾瑞咨询CEO杨伟庆认为尽管网络销售看上去很美、门槛很低，但要做好非常难。他自己曾投资过一家EUP做衬衫的网站，在一年烧掉400多万之后宣布清盘。而网络销售目前的老大PPG也深陷“只会烧钱打广告”的质疑中。业内人士说，“他们不懂服装业”，证据之一就是PPG所用的质量控制程序是所有中国服装制造企业所不采纳的。“对ERP系统、执行的要求非常高”。 门店缺憾： ZARA模式不可复制？ 全雳说Carris不碰传统门店的一个重要原因是，“随着战线越来越长，对各家门店的控制力减弱的问题就会出现”，这种状况对协调力、物流以及ERP系统的要求会越来越高。据他观察，国内很多品牌都是在门店开到四五十家这种“不大不小”的规模时，就再也难以发展了。“有些品牌还想放弃其传统平台。” 业内对ITAT的颇多质疑或许就是前车之鉴。其捆绑商业地产以及生产商的方式虽然先进，业内人士认为，其在各个大卖场的选址毫无章法可言，“都是处于人流不多的偏僻角落”。而ITAT对其供货商的产品品质要求并不高。 随着门店数量的增加，“资产会越来越重”。其中仅库存一项就可能会拖累企业：只要有10个款式卖不掉，“各种尺码都齐全的库存就会是个庞大的数字”。随着门店覆盖面的扩大，不同区域销售情况迥异，对库存管理的要求就会越来越高。业内人士指出，传统门店做到零库存是不可能的，这世界上只有丰田一家能做到。“只能做到在基本库存的基础上，维持在一个风险可控的水平内”，上述业内人士说。但市场的销售情况却是不可预期的。 全雳还认为，走平价、潮流的ZARA模式，“国内没有一家企业可以做得到”。最明显的是“国内哪家企业有ZARA那样2000多名设计师的团队？”而服装协会人士指出，与海外设计师以市场为导向相比，中国的服装设计还是设计师主导的。更重要的原因是国内的企业学不到ZARA的供应链体系，“他们的产品基本在1年前就已经开发完毕了”，而且与国内的零售企业相比，ZARA已经有了制订规则的权力。 第三条道路？ 与全雳的固执相比，丁辉开始接受现实的“诱惑”。他说未来一段时间诺奇将考虑引入立体型的营销模式，“正在考虑采用电子商务这种方式”。但是丁辉一再强调，无论如何，传统门店都将是诺奇最主要的营销平台，“网络只会是补充”。
而另外一些起家时只有仓库加呼叫中心的“轻公司”，在维持现有运作模式的基础上，也在增重。比如COLZON不断进行线下物流中心的建设，红孩子一直都贯彻执行着分公司拓展的战略。 另一个“增重”的典型就是麦考林，消费者在麦网或者邮购目录上看准的衣服和鞋子，可直接到麦考林的实体店Euromoda试穿，挑出最合适的尺寸。“本来今年的计划是到年底前建100家门店，但目前已经完成了这一计划。”麦考林市场部人士说。对麦考林而言，这三个渠道是相辅相成的。 其CEO顾备春说，当时切入门店，是因为最开始有一部分顾客对麦考林的主要产品服装“在款式、品质上都没有好的了解”或许习惯试衣。与诺奇相类似，麦考林的门店会记录每位购买产品或者有意购买的客户信息，直接输入公司的数据库。这部分资料，其后也会和麦考林的网络部门、电话销售部门共享；他们也将收到麦考林的DM杂志。 在目前麦考林的销售体系中，传统目录销售仍占到一半。但根据麦考林的判断，网络销售发展每年都以100%的速度在增长，而店铺销售在未来几年中的“收入比例”也会有所提高。麦考林的门店大部分设在购物商场内，租金很固定，因此成本是相对固定的。“我们的门店收入肯定比成本的增长速度要快得多。”尽管没有透露具体比例，但其内部人士说现在麦考林每家实体店的营收应该都是其所在购物广场单位销售面积的第一位。 而随着门店的增加，单批产品的数量控制就会是个很大的问题。“如果控制不好，就会形成难以消化的库存”。针对此，麦考林的做法是每一批产品“先在一群挑中的客户中发放目录，做一个小规模的测试”。这会在向所有会员正式邮发目录的1个月前做，“如果销售量太小”，麦考林会选择放弃扩大销售这个批次的产品。
