爱华网五一期间我接到一个老客户的来电，他在电话里絮絮叨叨了一个多小时，该客户是做药品零售的，上月才并购了一家医药连锁型企业，在省内有二十多家店面，为此，他对于一些员工进行了大的调整，一些新员工和外聘了一些员工成为了店长，本以为是新人新气象，可是，一个月后的销售结果却让他大跌眼镜。
是什么原因呢？我询问了一些情况，大致有了一些了解，原来，这都是新官上任惹的祸。
俗话说，新官上任三把火，这好像就是一个传统习惯，新上任的人再不做事儿，这件事儿是要做的，而且通常情况下，“烧火”！这个火烧起来是不得了，很多人都是说是有必要的，可是这个火该如何烧呢？纵观很多企业的管理书，对这个火如何烧并没有什么说明。因为，新官上任三把火，据说这典故来自于《三国演义》所述，诸葛亮出山后，当了刘备的军师，在短短时期内，连续三次用火攻占曹操。第一次火烧博望坡，第二次在新野，第三次火烧赤壁，当时，人们把这三把火称为“诸葛亮上任三把火”。传到后来便成为人们常说的“新官上任三把火”了。
由此看来，这把火还是要烧的，起码有前史为鉴。按照传统，新官上任一般来说，首先是立威，新官上任嘛，这个官味是要一定要建立起来的，对下，可以树立自己的的威信，要不然，以后如何做事？如何向下属员工发文行令？对上，那是拥有信心，用心做事的表现。一上任总该有所表现和作为吧，起码也要让领导感觉到是雷厉风行，冲劲十足。
另一个是改革，凡是上一任领导做的不一定正确，现在自己当家了，自然是要有自己当家处世的风格了，于是，新任者是都要大刀阔斧一番，搞一个某某工作法或是颁布一个奖什么的，也算是对自己业绩的盖棺定论了。
第三个就是有一点儿不好，可能有让下属穿小鞋的意思，好不容易了自己有了出头之日，在自己的一亩三分地里，还不让自己有一点儿小想法？为了能把业务搞上去，建立起一个小班底也是无可厚非的，毕竟一个团队里总要有几个熟悉自己脾性的人，自然而然，这把火烧得就有一点排除异己的意思。
然而，让人郁闷的是，有时候是事与愿违，这三把火烧得来是不是以人的意志为转移的，可能会引火烧身。于是，就失败了，自然，这就是前面的那个老客户所遇到的情况。那么，出了问题怎么办？总要解决的，作为职业习惯，我想了想，帮他分析了一下，火是可以烧的，但也要分什么人，如果是诸葛先生，那当然是一气呵成，对于新领导（他提升的店长有的是老员工，有的是新员工，有的是从外面新聘的）我们要因人而宜，因事而定，只是需要找到一个适合的方法而已。
我认为，这新官的三把火也是要烧的，因为我们现在的市场都是处于一个快速发展和不稳定的阶段，新的继任者想做到“萧规曹矩”，这是不现实的，对于工作的事，我觉得应当有一个处世的态度，对于第一把火我认为应当是遵守，一个继任者首先的态度不是要去突破什么，他应当也是这个团-爱华网-队的一分子，对于公司的规章、文化一定要遵守，可能前任这一点做得不好，或是做得很好，自己都要遵守，从这一立场上说，继任者是融入这个团队的第一步，只有大家都平等的了，在公司文化制度统一的归属下，彼此才能信任。这把火会烧得很温暖。
第二把火也要烧，而且间断不应太长，在一个新的团队里，大家其实都盼望着能振作，起码能进入正常的工作状态，如果前任做得好，那就继承，如果前任做得不好，那就改动，如何改？我认为应是在小范围的改动，如在某一工作上改动一下，在某一方式上采用新的方式，这个改动即不会影响大局，也不会影响个人，也是可控的，起码能让新任者和团队成员都能接受，不试验怎么知道对与错？其实，这第二把火要烧得大家都明白，国家需要稳定，企业里也是一样，只有稳定才能有机会发展嘛。
第三把火我认为是可以烧得旺一点，在论证之后，在团队里（新官的职权范围内）推广和施行，因为，在施行的过程中，继任者是基本上知道每个团队成员的优劣，也会知道每个问题的症结，这样改起来才不至于盲目，总之，要改动就要有一个详细的方案和要求，在大局明朗，前景良好的情况下也是会得到aihuau.com团队内成员的支持。因为，在前两把火中，继任者会发现很多问题，在分析问题时，即可以让团队成员信服，也可以争取到公司上层的一些政策支持。事情总是要做的，问题也是要解决的，只要是出于公心，这个火还是有必要烧的，话说回来，如果这第三把火不烧起来，那么，这个继任的负责人即使是一个老好人，也是不能服众的。新官上任，不是乱放火，而应要有技巧的逐步推进。
只有融入了，才能一起发展，这话不是我说的，而是职业经理人唐骏说过的。
