爱华网万达电商 拥抱胜算 对决ZARA与H&M 国内品牌胜算有几何
李凯洛这样说，“ZARA、H&M等进入中国市场，影响肯定会很大，但国内服装行业还有空间，因为中国的服装市场实在是太大了。中国服装企业还可以打时空战，在时间上来讲我们还有机会，这些品牌来得快，但他们主要是针对中国的一些城市来，中国正在发展中的或是比较成型的城市，比如说成都、武汉、杭州这些大商圈，这些品牌会非常重视，所以会以整个城市去辐射周边，叫做‘隔山打虎’，然后慢慢地向下渗透，这个过程不可能发展那么快，所以还有时间;在空间上来讲，中国正在形成二三级市场。” 日前，记者就ZARA、H&M大举进入中国市场，采访了中国著名时尚产业经济研究专家、比蓝国际投资顾问有限公司总裁李凯洛，当记者问到：一方面国内品牌要走向国际化还有差距，另一方面还要与“洋品牌”抗衡，国内品牌是不是就只能束手无策、垂死挣扎了呢?李凯洛分析说：“对国内服装业来讲呢，是非常残酷的，它现在面临的是生存还是死亡的问题。国内服装企业都在大谈市场竞争太激烈，赚不到钱。现在的情况是高端品牌来了，低端品牌已经拿取了中高端市场，这种‘前有狼后有虎’的境地的确是让国内品牌日子难过了。服饰企业最近的观点是，这个时期的处境是‘活着比什么都重要，挺着意味着一切’。实际上来讲呢，像这类店子给中国服装行业带来的不仅仅是这种压力，也让中国许多服装企业重新开始思考变革，不是改变，这是一个很重要的洗牌时机。这也是这个行业内部的成员需要考虑的问题，包括政府、商家、品牌经营者、制造者和消费者。” “田忌赛马”，打市场错位战 但李凯洛又说到，“ZARA、H&M等进入中国市场，影响肯定会很大，但国内服装行业还有空间，因为中国的服装市场实在是太大了。中国服装企业还可以打时空战，在时间上来讲我们还有机会，这些品牌来得快，但他们主要是针对中国的一些城市来，中国正在发展中的或是比较成型的城市，比如说成都、武汉、杭州这些大商圈，这些品牌会非常重视，所以会以整个城市去辐射周边，叫做‘隔山打虎’，然后慢慢地向下渗透，这个过程不可能发展那么快，所以还有时间;在空间上来讲，中国正在形成二三级市场。” 按照这样的说法，国内品牌能以“田忌赛马”的方式，错开与国际品牌的市场冲击，打一场市场错位战。最近一个调查也显示：信任中国品牌胜于国外品牌的中国消费者比例可观而且正在日益提高。这种情况在二、三线城市和农村城镇表现的更为明显。这对于国内品牌来说是一个鼓励，还有与ZARA、H&M们进行对决的优势和时间、空间。 “众人拾柴”，打品牌集群战 当今国内品牌的市场竞争可以说是一场硝烟四起，十面埋伏的激烈商战。虽然就目前看来，国内服装品牌也分别在不同区域稍有影响，能够占据一定的市场，但尚未形成强势品牌，更多的品牌都是单打独斗。如此一来，国内品牌既要走出国门看世界，又要看好“自家后院”，的确不是易事。 “深圳的服装服饰品牌经营者们应该达到一个共识，搭建一个共同体去应对这样挑战。如果还是单纯按照传统的营销模式，运作模式和经营理念去维系服装品牌的运营，力量还是过于单薄。我们可以采取连卡佛的模式，连卡佛是买手的模式，是挑最好的产品重新组合，统一再重新升级”, 李凯洛如是分析,“实际上，拿深圳的服装品牌来说，完全可以像连卡佛一样将它形成品牌集群，以一个概念来推出，这里面的品牌全部是深圳的代表品牌，是精选，是升级版，这样的零售品牌集群不仅仅是概念化了，更是商业化了。这也是最近提及较多的‘总部经济’，瑞士巧克力军刀就成为这样的成功例子”，而且目前深圳市政府和深圳市服装行业协会携手20家深圳实力雄厚的知名服装企业，正在全力打造深圳区域品牌，这是个非常好的概念。 国内品牌要单打独斗地与这些国际平价奢侈品抗衡又显得有心无力，若是霸王硬上弓，怕是会一蹶不振。若是真想与之斗上一斗，“众人拾柴火焰高”无疑是一种策略。当然，国内品牌本身之间就存在竞争，要结成联盟，还真要有“一致对外”的气势，并且理解到这种对抗是建立在良性竞争的基础上。因为ZARA、H&M等平价奢侈品的蜂拥而至加速了人们对时装以及高尚生活方式的认可，这有利于进一步打开国内品牌市场，也能使得国内品牌在冲击中改进自身品牌策划、人才培养等各方面不足，汲取国际零售品牌管理的经验。 “量体裁衣”，打零售管理战 在谈到中国服装变革的过程中，李凯洛提出了“如何从品牌经营走向零售管理”的话题，他解释说：“品牌经营叫做：Inside-out，从内向外，是传播理念、主张、生活方式来影响人们的消费行为等等，而零售管理是Outside- in。ZARA就是零售管理，属于自我品牌零售商，看市场需要什么，改良自我。” 他将ZARA、H&M和ITAT进行了对比：ZARA、H&M等带来的不仅仅是平价流行的问题，带来的是人们对于价值和价格的重新认知。过去属于流行的东西都是属于高端的，而现在就颠覆了一种‘流行的就是高端的’认知。ITAT这类国内品牌是属于野蛮生长的一种模式，能够快速地在市场当中攻城拔寨，但它带有一定的破坏性质，但也有价值。有一个破窗理论，就是玻璃被打碎了，它自然而然就有价值，产生一个经济现象，需要有生产玻璃的，卖玻璃的，安玻璃的。ITAT就属于这种现象，低级版本落后了自然而然就会有许多升级版诞生,但他们的一些模式都是将国外的一些东西拷贝修正形成中国版。 ZARA与H&M在供应链上都有自己的优势，ZARA是建立了一条从设计到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送，再到成品上架快速供应链，H&M则是设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链。但其中可以汲取的经验是：各店每款衣服的销售记录可以让设计部获悉顾客的喜好;让物流部可以根据存货信息及时补充热卖产品，让采购部尽早计划增加热门的服装款式。这些都可以由市场的需求情况做出自我的灵活变化，ZARA、H&M“做潮流的快速跟随者而非创造者”的做法，再加之快速更新使其在迎合消费者方面比创造性品牌要领先一步。 即便知道ZARA与H&M的快速取胜之道，但国内品牌未必能按此模式“试水”成功。关键在于，无论是创造者还是快速更随者，零售管理根据市场变化迅速作出反应、量体裁衣的管理形式是值得品牌经营者去考究的。 ZARA、H&M为什么能够在几年间席卷全球，《哈佛商业评论》说ZARA、H&M的天才们把沃尔玛的全球供应链信息化管理与丰田独步天下的精益化生产及零库存管理的完美结合，炼就了ZARA、H&M卓越的快速反应能力， FAST FASHION使其竞争对手跟不上它狂奔的步伐。对市场的“快速反应能力”已成为衡量现代企业核心竞争力的关键。
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