爱华网时代正处在多端变化的过程中，很多东西都跟过往有很大的不同---新环境、新科技、新材料和新经济的冲击和碰撞改变了一切。企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸——营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不灵光了？ 当不确定性成为常态时，对于人而言，最好的生活态度就是回归到生命的本源，从内心求得平和；对于企业而言，最好的应对方法就回归到经营本质的基本面。在新经济的环境中，应当找出企业变与不变的地方，来应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘——成本。成本是利润的咽喉。可以用简单的公式来表示：成本=收入-利润。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。管理大师彼得 鲁克的话也印证我的观点。他说：“企业只有成本中心，没有利润中心”。但是，在浮躁和急功近利的今天，简单法则更多的时候被遗忘，或者被视为肤浅。不管怎样，新营销时代，大家固然都想拥有自己的品牌或强势品牌，因为大家知道品牌所能够带来的价值和益处；但是梦想不等于能力，不等于大家有资源可以运作的；需要的是大家冷静下来，回归到经营与管理的基本面和最终的目的——企业盈利能力和创造顾客价值，唯其如此才能真正赢得领先优势。 其实，领先优势就是占有更多资源，实现提升企业的盈利能力和创造顾客价值。它不但是物质资源的占有，更是目标群体的心灵资源产权证的注册。笔者将以中国本土运动品牌安踏作为个案，进行分析。阐述领先是如何形成的规律，全面诠解安踏品牌领先之道的魔力，以及领先优势如何造就安踏低成本的竞争战略优势。 产品多元化 夯实竞争基础 营销大师菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。产品是市场上最重要的元素。一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。” 安踏的经营者，深刻地意识到产品是竞争基础。它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，换句话说，产品是企业与消费者沟通的桥梁。产品尚且不能做好，能够做好其它事情其意义也不大。中国运动品牌安踏于2001年率先实施产品多元化的产品策略，开始步入运动服装、运动装备（运动配件）等服饰系列产品领域。这意味着安踏从单一的运动鞋品牌迈向体育用品牌的良好过渡与转型的开始。 当年在运动鞋品牌正处快速发展阶段，同城兄弟沉浸在收获的愉悦中，在运动鞋的麦田上，你一锄，我一铲，积极拓荒和播种；但他们大都没有想到什么产品品类管理，拓宽产品线之类的，试水运动服饰的事情。于是，安踏当起“头陀”，进行眼观鼻，鼻观心地摸索运动服饰开发与经营的得道之法门。安踏公司经过两年的苦行终归于失败，直到第三年才开始赢利。实践产品多元化取得根本性成功，使安踏尝到领先所带来的巨大喜悦。 产品的多元化，不但为渠道建设起到最大的助推力，并使安踏的渠道健康化；而且在提高单点的盈利能力，使现金流的良性化，乃至在打破开店容易持店难的窘局上更是功勋卓绝。从另一个角度说，为消费者在终端上提供多样化的选择，大幅度提升了顾客的忠诚度。产品多元化的实践，为安踏快速切入和深入市场，以及品牌资产的增殖和竞争优势的形成，奠定了扎实基础，从而大大地创造与增强赢利能力和市场认同力。 渠道整合 创造顾客价值的核心能力 华南理工大学陈春花教授说：“中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程，企业即使建立了品牌也无法令市场占有率提升---这不是说品牌不重要---在中国，最终消费群不能、也无法只依赖品牌购买产品。”又说：“渠道是中国企业成长过程中最关键的外部力量，产品被市场认可同渠道建设有着密切的关系。”笔者很赞同陈教授对中国市场的观点，特别是在企业初涉市场的不规范阶段的渠道状况。笔者认为，陈教授的理论对于中国本土体育用品市场尤其吻合，深刻指出为本土运动品牌的成长规律。安踏的品牌成长，一直遵循了上述市场规律，所以它能以渠道建设为核心且以四两搏千斤的中国功夫建立自己完善的营销网络体系。 从1991年开始安踏着手在全国范围内布局，用8年时间建立坚实且完善的销售网络体系，完成了第一步的布局系统。这第一步网络系统的初步告捷，为未来品牌的快速发展铺平了道路。1999年延请品牌代言人开始品牌推广，以品牌拉力快速带动渠道建设与完善。同时，也因为渠道的完善让品牌推广落到实处，这样两者的交互呼应，产生强大的品牌覆盖力。
随着市场的变化，旧的网络体系在适应新的终端需要时，已显力不从心了。2001年安踏重新规划、界定销售网络体系。对整个销售体系进行了全面完善---从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。 2006年市场态势发生变化，安踏把渠道的重心转移到旗舰店的建设上来，把旗舰店建设作为渠道战略，重力推进整体市场终端升级运动。旗舰店作为运动品牌在市场上展现自己实力形象的主要手段之一，其魅力之大、营收力之强，真可谓是重塑市场的巨型锐器。新近安踏传出消息，每年将花三个亿以上资金投入在全国各大主要城市建设旗舰店。丁志忠宣称，将三个亿资金投放在总部直营的标杆店和直营店— 旗舰店都要求有二层楼高，成为打造一种以休闲空间、文化体验和俱乐部等相结合的多元功能的体验会所。且将于2007年五一节前，实现“一个大城市有一个安踏旗舰店”。这种时刻为顾客创造参与和提供独特价值的形式，透过旗舰店的渠道模式来完成，定将形成市场的核聚变扩散力，成就基业长青。安踏人万心归一、众志成城，立志成为中国运动品牌的枭雄。 科技领跑 实现新经济的竞争优势 品牌管理顾问王君玉先生说：“科技是第一产品力。”此话深刻道出了科技对产品或品牌的重要性。从2004年开始中国大地刮起一场科技热的浪潮。科技改变商品，改变了人们的生活方式和价值主张，成为未来生活的主流文化。 社会的主文化必将对体育产业产生深远的影响。一个企业或品牌如果没有科技的创新或产品的创新，是很难在市场上有所作为，以及长续生存和发展的。 安踏听到了市场的呼声，着力产品的科技化，迎头赶上。安踏总裁丁志忠说：“技术研发是产品的生命线，科技是安踏的命脉。”为此于2005年设立“安踏运动科技实验室”致力于脚型结构、运动工学和新科技的研究。细说如下：首先，在专业篮球鞋的开发，从霸道Ⅰ代、Ⅱ代到CUBA全系列专业体育产品，到2005年CBA全明星战靴，安踏拥有着多项专利技术，尤其是安踏自主研发的“芯”技术，以其良好的保护、减震、反弹功能满足了专业运动员的需要。其次，在跑步鞋的研发，于2006年上半年推出“A-FORM天足”跑鞋系列,这是安踏最新的科研成果。据说，安踏将继续以大量资金投资到科技研发上。 科技在数字经济中，成为了竞争的关键要素。而科技的创新，则铸就了领先的优势和主导着竞争的差异化。在新经济的今天，产品的生命周期越来越短，因此，更多要依赖科技创新和技术进步，才有可能实现在新经济时代中永立涛头！ 专业运动 力创体育营销新纪元 根据中国本土不规则市场的需要，安踏公司开始重新思考。品牌定位由原先的运动休闲过渡到今天的专业运动；品牌的核心价值也从原来的“我喜欢，我选择”转变为“Keep moving 永不止步”。品牌传播也从“明星代言+央视5”的模式转变为多元化的事件营销的品牌传播模式。2006年10月份，安踏公司再度进行品牌定位，确定走专业运动路线。“我们新的使命是让超越自我的体育精神融入我们的生活，对强调专业形象的塑造更明确”，丁志忠说，“中国的消费者已经越来越理性，创牌初期用明星代言是为提高品牌的知名度，而今品牌的广告会更注重传达一种品牌精神。” 从品牌传播的角度而言，专业品牌要求相匹配的专业的事件营销来塑造，专业的事件营销要求相应的专业产品来支持，专业产品需要专业的传媒来推导。这一原则现在成了安踏品牌传播的模式。 因此安踏的体育营销的传播手段便油然而生；同时，CCTV-5的专业运动传媒平台便是品牌价值传递工具的首选之列。 签约代言人，开启安踏着力体育营销的蓝海之门。从1999年开始，代言人有孔令辉、巴特尔、王皓、冯坤等运动员，这些运动员的运动精神和运动价值观，为安踏品牌价值注入勃勃生机。当然安踏也有犯错误的时候，然而，其纠错能力之快，是本土运动品牌较难于逾越。当大伙儿在磨刀霍霍请娱乐代言人的时候，安踏在时潮中受到晕轮效应的影响，也请娱乐明星代言，但是其违背上述品牌传播原则，安踏很快勇敢地摒弃了。遗憾的是，时至今日，尚有很多本土运动品牌继续延请娱乐明星代言与推广，对于长期战略而言，是祸是福，但请自重！ 2004-2008年联盟中国乒乓球和排球运动，是安踏体育营销的大练兵，是为捕捉奥运商机的积极备战；在提升安踏品牌认知度和保鲜度上起到巨大的光环效应。发攻中国顶级联赛CBA和CUBA,从此安踏进入一场高端篮球运动资源的争夺战，以及掀起本土品牌对抗国际品牌的反击战，推进了篮球精神与安踏品牌精神再一次大融合。 安踏，是中国运动品牌深度体育营销的鼓手！安踏的体育营销活动有效地引领了本土运动产业的发展,以及提速了本土运动品牌的专业化和国际化的进程！ 策略联盟 打造强势品牌航母 根据预测专家所言，现在的时空已经是走在第八大运上。其经济特点表现出来的是规模化和微利。规模化优势就要求进行资源的整合，企业间进行优势互补、联合成一体，打造航母核心优势。体育用品行业也在这种大环境中行进发展，安踏公司开始警醒应该顺应时代趋势和遵循市场规律，于是开始实施品牌联盟战略，强化和完善竞争的核心能力。具体的实施联盟战略，主要有如下两方面： 1． 产品联盟 为推进产品创新和产品多元化的产品策略，必须整合上游供应商等资源的优化和重组，安踏采取了策略联盟的路线，目的是为了使产品有竞争吸引力，但有竞争吸引力的产品必须具有产品特色和质量、服务组合和质量、合适的供应品价格等三要素的紧密配合。因此，安踏在选择供应商和生产合作商的时候，合作条件设定了很高门槛，但是，实际上，甚至有时还要倚赖实力强大的提供商实力快速成就自己。比如，安踏篮球鞋的生产，早期与寰球鞋业合作，现在有与广东的宝元集团合作，形成优势联盟。因为这两家提供商都曾给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做过代工。在不涉及知识产权的前提下，安踏与耐克在国内几乎采用相同的生产线进行生产，只是制鞋材料略有不同，“这是我们比其他国内品牌更加专业的地方”，安踏人如是说。服装与配件的产品，也是如此，暂不赘述。 2． 品牌联盟 在《晋江鞋企之道》一文中，我们详细阐述了晋江鞋企成功之道的密钥。其中谈到“品牌联盟”就是当中最重要的密钥之一。品牌策略联盟的具体做法，主要有两种：一种是同行业的联盟，一种是跨行业联盟。现将例举一些国际品牌的策略联盟的做法。1999年，彪马（Puma）就与德国高档服饰品牌Jil Sander合作推出高端休闲鞋。 2003年，彪马又与宝马公司Mini品牌建立了产品和品牌合作关系。彪马公司专门设计了一款以宝马Mini为原型的“Mini-Motion”系列运动鞋在世界范围销售。宝马公司则用彪马运动鞋的空气网孔等技术设计Mini新车型的座椅，并在Mini的外部印上彪马著名的美洲豹Logo。还有阿迪达斯与日本品牌Yohji Yamamoto合作，锐步与香奈尔合作等。而中国本土运动品牌却迥然不同。其经营者大都充满自信，可过分的自信往往就是自负，造成从业群体没有共同价值观，没有标准，甚至藐视权威，大家各居山头，没有办法形成联合打拼的共同体。在这种状况下，安踏却能跳出怪圈，走出晋江，伸出双手创造资源丰富的合作海洋世界。据行业内人士透露：安踏将代理耐克或者阿迪达斯等国际品牌。 走出去 演绎全球化传奇 走出去的国际化策略，安踏于2001年就铆定方向了。对于国际化的做法，安踏走一条务实之路，采取的态度有三种：首先是追随，其次是创新，最后是挑战。 在拓展国际市场采取多元化的渠道策略，或加盟、或渠道合作、或设立公司派拓展批发市场或终端市场等手段，目的只有一个---占领市场。 经过三年的市场拓展，安踏在俄罗斯市场取得份额第一。2006年，相继在新加坡、希腊、台湾等国家和地区开起专卖店，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。2006年年底，安踏将在菲律宾开设分公司。安踏现已成立海外事业部，在海外市场的拓展方式都是采用设立分公司制，重心是以品牌行销国际市场。 实现国际化的另一条途径就是收购国际品牌。米尔顿·科特勒先生对中国企业有个建议，他说中国企业应该到国外收购别人的品牌，来进行品牌的国际化。要与狼共舞，首先要是自己成为狼，华为任正非先生这样说道。这是规律。2002年笔者在北京参加“中国名牌座谈会”时，红蜻蜓老总钱金波先生也说过类似的话。时值今天安踏实践狼道--经过多来的追随和学习，安踏开始进入创新阶段的冲刺。丁志忠说，未来3年内安踏将收购国际前15名的运动品牌。如此豪气，壮哉！寄言安踏演绎中国运动品牌全球化，一路走好！ 结 语 竞争的选择原则是先者生存，速者制胜。 安踏能够在整体价值链的各项环节中，识别出各种机会，然后快速出击，不但实现了个体速度，而且实现了整体速度。具体而言，它从选择价值方面（顾客细分、品牌定位）、提供价值方面（产品开发、产品制造、分销服务等）和传播价值方面上，都能深入捕捉可能的机会，甚至比竞争对手做得更好。具体的做法就是形成快速反应和建立快速反应机制，从而在感知市场过程、新产品实现过程、顾客探测过程、顾客关系管理过程、履行管理过程中，塑造很强和较高的能力。目的达到如日本人的要求一样---零顾客反馈时间、零产品改进时间、零采购时间、零准备生产时间和零缺陷等快速反应。“企业应当及时对来自市场和利益共同体的各种变化信息，做出快速反应”，陈春花教授也这样说道。因此，品牌顾问王君玉先生总结说，快速反应就是缩短时间感应事物，其本质是一种速度，以速度成就时间优势，以时间优势造就领先优势。如果没有速度，是无法做到快速反应的，领先优势也就无从谈起。所以说，速度是领先优势的基因。换句话说，领先是速度差值与时间的乘积。并在这种基础上建立自己独特的“行动系统”，这就是领先优势的核心。诚如管理学家彼得& 德鲁克先生说，只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。综述安踏的个案，品牌顾问王君玉先生是根据安踏的品牌运作结合价值链来深入阐发：领先竞争战略，是企业制胜的法宝，是企业最有效地降低成本，获取最大化收入的至道！所以说，把握领先竞争战略，就是把握竞争的核心力。透过研究安踏品牌的领先之道，希望中国本土运动品牌的品牌主或经营者在不确定性成为常态时，应该做到能够确定变与不变的要素，做好企业的基本面，加上速度的因素，实现快速反应，成就加速度奔跑的品牌梦想！
