爱华网上海田林路上一个普通商务楼，一个既能冲泡方便面又能当水杯的“碗杯”被送进这里的麦考林上海总部摄影棚，专业摄影师开始从不同角度对其功能进行精心演绎，让消费者意识到简单设计背后的双重功能。之后，这个独家货品的图片被放置在网站和麦考林目录上，开始销售。 别小看这个小小的“碗杯”，它的背后隐藏的是这家以无店铺销售起家的邮购巨头积累财富的生意经——设计最能引发消费者购买冲动的独特产品，并且想方设法以超低价销售。 发现亮点产品 一只茶杯和一个泡面的碗会有何联系?在麦考林的买手看来就有。 作为麦考林家居杂活部总监，丁毅娜的生活是忙碌的。她的手下有10多位买手，他们每天的生活就是关注生活，去体会和观察生活中的需求、细节，浏览各大日韩购物网站，搜索各类稀奇古怪的产品，再加上自己的想法和设计，打造市场上买不到的却能激发消费者强烈购买欲望的产品。 “我们观察到水杯是白领在办公室必备的用品之一，而泡面或者其他方便食品又是一些白领加班和无法正常用餐时的选择，有一天，我们在浏览某个网站的时候发现一款尺寸比较大的杯子，突然，灵感来了，我们何不索性设计一个尺寸适合冲泡各类方便食品，并且同时作为茶杯的二合一产品呢?”丁毅娜说。
有了想法，于是买手开始在市场上淘货，收集各类相关产品资料，经过一点小小的改动，制作完成设计图。随后，让工厂根据设计构想来反复打样，确定后，贴牌批量生产。 类似“杯碗”这样麦考林专有的独特产品还有很多。比如经过专门尺寸设计的九宫格和十二宫格的内衣存放盒、半透明装衣袋、可夹在办公桌上的简易电风扇、三件套可分拆穿着服饰等。 “我们目前拥有邮购、网络和门店三种销售渠道，前两者占据主要比例，因此产品本身的设计非常重要，因为中国消费者更加注重的是购买看得见摸得着的产品，同样的东西，他可以在门店购买，就不太愿意相信无店铺的销售。所以我们的邮购产品首先必须要做到独特，是你在一般的零售门店内买不到的，而且能足够激发你的消费冲动。”丁毅娜分析，由于邮购的消费主体是年轻女性，所以与女性便利生活有关的产品是开发重点。本着这样的方向，家居用品买手和服装设计师每天都在寻觅各类实用且独家的产品，经过快速打样制造后，以每月更新的速度推向市场。 规模化是低成本底牌 有了独特产品后，麦考林的第二大法宝随即跟上——超级低价。 与动辄数百元的百货店内服饰相比，麦考林的服饰价格仅是同类货品的一半都不到。几十元的上衣比比皆是，超过100元的服饰在麦考林算是比较高价的了。一瓶市场上数百元的定妆液、香水，在麦考林都只要几十元，相当于竞争对手的十分之一。 “其实是一样的东西，我们没有偷工减料，但我们有自己降低成本的法则。”麦考林CEO顾备春透露，首先麦考林选择合作的工厂都经过成本衡量，寻找一些价格合适的外贸产品工厂，既有品质保证，又有价格优势。 寻找工厂的工作时常落在采购人员身上。 “我们经常会参加各类展会，或在网络上寻找生产商，随后我们必须去到实地看他们的制造能力，最后确定合作与否。”为了寻觅这些低价保质合作者，家居杂活部总监丁毅娜、服装设计总监袁倩这类管理者和他们的下属经常要出差，忙碌的时候几乎每月都有一段时间飞到各地，有时甚至要去偏远山区或者越南等地区寻觅工厂，毕竟那里的人工成本非常低。 除了低成本工厂之外，麦考林没有任何中间环节，贴牌生产后，产品直接到客户终端，因此不会中间加价。据了解，通常进入百货店销售的服饰品牌需要租金、销售分成、代理商提成等一系列成本，这使商家不得不将服装价格提高7~8倍来销售，往往十几元、几十元成本的衣服，到了商场就变成了几百元。 “通过网络和邮购渠道直接到客户销售，我们就没有这些中间商成本，虽然我们现在也转型开设了一些门店，当然会有租金成本，但我们的运作模式与其他品牌不同，麦考林门店全部都是自主收银，不是商场统一收银。”顾备春得意地揭示了“自主收银”背后的“故事”，假如由商场统一收银，则货款到品牌商处有2~3个月左右的账期，以一家普通品牌商一年营业额约240多万来计算，其每年都会有50多万应收账款收不到，这就影响其给上游工厂付款和规模扩张。而麦考林全部自己收银，资金都在自己手上，给予工厂付款速度很快，于是工厂就会回报给麦考林一个低报价。 此外，规模化效益也是麦考林打出的另一张低成本牌。 “工厂机器一开，就会出来2000米的布料，假如一款服饰，只有200件的规模，因为量太小，那么工厂就无法用机器做印染和出布料，结果只能用人工，成本很高。但我们的规模很大，订单量多，工厂生产成本自然下降至少两到三成。”顾备春透露，目前麦考林邮购呼叫中心有1000名员工，经常购物的有效客户起码有300万，有购物记录的客户数千万。同时，麦考林在上海、北京等区域已经开设了约200家连锁门店。“我只要求10%的利润率，在规模化、低工厂成本和剔除中间商环节之下，低价是必然的。” 开2000家门店胜算多大 麦考林目前营收的40%多来自邮购、20%多来自网络、30%左右来自门店零售。其中65%左右销售收入来自服饰，35%左右来自家居杂货。年总营业额大约10亿元。 但曾经通过在华破天荒开设门店，扭转了麦考林差点败走麦城的顾备春，并没有满足于目前年销售额约10亿元的业绩。他的下一个目标是将零售门店扩张进行到底，未来2~3年内，在华门店达2000家，以此保障麦考林的规模化低价优势。 麦考林的蓝图是，今后将调整门店比例70%以上为加盟店，20%以上为直营店。直营店方面，会选择十几个省会级城市，在这些城市中形成20家以上的店面。加盟店方面，会根据二三线城市的特点，锁定两三百个市场，今年将开出300多家门店。而麦考林未来开新店的资金来源基本都是本身营业额。 为了搭建加速开店的平台，麦考林从美特斯邦威和麦当劳各挖来一名高管——原美邦副总经理兼ME&CITY品牌总经理王宏征、麦当劳原中国区副总裁兼CFO张磅。 挖角两名高管，顾备春的目的很明确，就是加速实现千店计划。王宏征曾操作美特斯邦威旗下2700多家店。而张磅则见证了麦当劳在中国从8家门店发展到1000家门店的历史。这两位高管的加盟，将会对麦考林今后冲刺千店具有巨大作用。 麦考林的背后是红杉这类VC资本大鳄，投资方自然是希望将盘子做大，增加今后退出获利的空间。但对于麦考林的千店目标，业界人士也存在疑虑。作为邮购企业，其在华转型开店或许有利于扭转当年濒危的状况，不过如此大规模进攻，风险也不小。此前麦考林主要对手三媛适也表示虽然门店模式适合中国，但暂时依旧不会太考虑。主要原因是门店投入较大，尤其是租金日益上升的压力太大。 “麦考林为了扩大规模而从现在开始转向加盟扩张，但加盟店的管理要求很高，其货源的采购统一、区域加盟代理商的管控等都是问题。”一位长期从事零售业的人士表示，目前麦考林之所以可以控制低价，很大程度与其直营店掌控有关，包括坚持自主收银等，可一旦大肆开放加盟扩张规模后，是否所有门店都可以如目前的直营店般做到全部自主收银将是个问题。假如麦考林对于门店的铺设有诸多限制，那么要达到千店目标并不容易。
