爱华网经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。那么，经销商作为中国市场的传统角色会在轰轰烈烈的“渠道革命”中悲壮地死去吗？或者失去生存价值？结论是肯定的，经销商群体不会在渠道扁平化运动中被彻底淘汰出局，但想生存下去并良性生存却也并非易事，这就要求传统经销商学会破蛹化蝶的真功夫，并致力于构筑核心竞争力，这首先要求经销商彻底了解所处的危机环境。
重压下生存状态堪忧 在生产商渠道战略转型和终端大卖场不断涌现的背景下，经销商作为“树干”，面临的是不但“树根”（生产商）不稳，就连“树梢”（终端商）也开始晃动起来，市场的不可确定性和不可控制性大幅增强，这都导致传统经销商群体搏弈市场的能力降低。下面不妨把传统经销商群体面临的经营压力详细剖析一下：一、市场逐渐成熟化压力。任何一个行业，市场成熟化有几个特征：一是品牌集中化；二是产品市场份额集中化。这就意味着市场的控制权也正不断向强势的生产商和终端商对集中，必然导致一些弱势生产商或终端商淡出市场，而依赖于或服务于他们的经销商必然有着类似的结果。同时，这种集中也可以理解为一种“规模优势”，“厂大欺商”、“店大欺客”这是一个永恒的市场法则（只不过是怎样理解“欺”字含义的问题），生存在夹缝中的经销商正在成为一个弱势群体。 二、经营利润率下滑的压力。因市场过度竞争或终端商通道费的出现而导致经销商的营销成本和费用（通道费、促销费等）不断上升，本来主要以供销差价、返利等为生存空间的经销商遭遇利润寡薄的考验，尤其大卖场一哄而起、价格战主流化的情况下。在很多情况下，生产商也无法完全左右市场局势，包括价格这个对于经销商、生产商来说最敏感的市场要素。 三、市场终端大型化压力。综合性大卖场和专业性超级终端不断出现，单店规模与连锁经营规模不断扩大，随之而来的终端商大批量采购模式对经销商产生了巨大压力，不但在某些品种上跨越了经销商让经销商“断炊”，还获得了经销商都无法获得的价格优势，严重地影响甚至淘汰传统经营业态（如百货），这些传统业态的终端商恰是经销商的下线客户。 四、新型厂商合作模式压力。由于终端商（连锁化、大型化），这种渠道网络布局优势、规模优势、业态优势、经营理念优势吸引了很多生产商，使终端商具备了直接对话生产商的话语权，并且面对面谈判并合作已成为现实。并且，这催生了很多新的合作模式，诸如买断经营、包销、定制、ODM、OEM等等，无论在产品资源上还是价格上都拥有了经销商可能无法企及的优势。 五、向客户提供综合服务压力。生产商已经认识到“整合”这个概念的深刻含义，市场需要复合型经销商，对于“复合型”则可以理解为“营销”与“服务”职能的整合。诸如联想2002年就提出了“飞天计划”，在3000家经销商中第一批选出500家进行职能转型，经销不仅是营销中心，也是服务中心。在名称方面在，在“营销”后面也加上了“服务”这个关键词。 六、生产商通路变革压力。生产商根据市场形势变化，不断变化着渠道阵法，但其核心为渠道扁平化，向扁平化要利润、向扁平化要效率、向扁平化要竞争优势。这使一些经销商被断了“炊”，包括国外产品的中国总经销商（代理商）在内，国外厂商正在通过设立分支机构或采取多家分销方式不断加以调整，总经销商往往成为产品进入中国市场的“跳板”。 识别表象把握大趋势 传统经销商群体面临着巨大的市场压力和考验，但着不意味着市场对所有的传统经销商都下达了“死亡判决书”。我们应该正视下面事实：一是99%的中国企业都属于中小企业，参照国家相关部门的标准便知：商贸、零售、餐饮行业年度销售额在1.5亿元以下的企业；其他工业、房地产等行业年度销售额在3亿以下或资产总额在4亿以下。这些企业在资本、人力、技术、渠道等方面能力还很有限，尤其具备完全自建营销网络能力的企业更是微乎其微；二是在家电、医药、IT等行业出现了很多大卖场，并且采取了很多策略产品由厂家直供，诸如国美、中域家电通过贴牌、买断、包销等方式，以及医药采取现款现货、大批采购等方式，但这种操作具有局部性，操作的只是个别或部分品种，而不是生产商的全部，而且生产商也不会舍弃传统渠道而把所有“鸡蛋”放进一个“篮子”；三是渠道细分势头正在呈现，这是品牌细分的体现，什么样的产品组什么样的渠道，一线、二线品牌可能走正规军的规范化渠道，三线、四线品牌可能就需要那种“土八路”式的渠道；四是生产商采取渠道战略是由其品牌、产品定位决定的，诸如奇强洗衣粉、华龙方便面在农村市场有着广泛影响力，而这部分网络人任务完成还必须依靠经销商业的力量；五是经销商生存质量恶化只是一些特殊行业，诸如家电行业、IT行业，由层层分销向直销、直接经销（即厂商——分公司——终端商）转型，但这也局限于那些实力强大的企业；六是终端零售商对经销商的遏制和压力还主要表现在自有品牌（PB）、通道费、价格等方面，这这种遏制也只是片面、局部的，最后还是要回到竞争、共荣轨道上来，这是渠道价值链的最终走向。也就是说，经销商有其生存空间，而并非必须“跳槽”、“靠岸”等归宿。 那么，市场淘汰的是哪些经销商呢？一是渠道的“庸员”，或者称之为渠道上的“利润扒皮商”；二是与生产商市场网络布局战略存在冲突的经销商，在治理整顿中被砍掉；三是不能按照生产商渠道战略转型而升级的经销商；四是生产商分销模式调整，而终止合作的经销商。这些情况都符合市场规律，对此应有一个正确认识，而不应把经销商这种境况夸大化、浩劫化。 完善自我构筑竞争力 在新的市场形势下，传统经销商如果想继续吃经销商这碗饭，那就必须在羽翼上使自己更丰满，做新型经销商。新经销商群体在素质上应具备以下几种能力，或者说核心竞争力： 一、产品资源占有能力。经销商要具备适应多种合作模式的能力，如招标、买断、包销等，以及自主确立合作模式的能力如ODM、OEM等，这样才能获得有效产品资源并具有优先选择权，这是最基本的能力之一。有这样一个趋势，经销商在未来的市场上也将是“强者恒强”，而产品资源是经销商强大起来的重要支点。 二、渠道网络包抄能力。这里的渠道网络包抄能力是指对其他竞争对手渠道网络包抄能力和对终端的网络包抄能力，这是衡量经销商对其他渠道商竞争能力和对下线客户掌控能力的重要体现，其核心是销售网络数量、布局和质量。 三、资金周转承受能力。资金对于新型经销商的意义在于以下几个方面：一是大量采购、囤或而低价买进的能力；二是根据区域市场特点主动促销推广的能力；三是承受高额终端通道费、掌控通道费的能力；四是适应不断变化的生产商合作模式能力，如招标、买断、包销。从发展趋势来看，渠道资金流量越来越大、资金流速越来越快，这也需要经销商在资金流上能有所长。 四、专业客情管理能力。所谓专业客情就是以专业技能协调客户，引导客户的各种资源向有利于市场成长的方向发展，同时提供科学的服务，在此过程中形成的客户对产品的信任、好感，乃至忠诚，对企业的忠诚度就是专业的客情关系。决定经销商的客情管理能力的因素主要有以下几个：一是经销商的组织与管理运作能力；二是客户的诚信、道德与品牌状况；三是与下游客户的合作关系关系；四是销售的质与量；五是客户的培训能力与配送能力等。 五、销售服务提供能力。生产商选拔经销商就如企业选择人才一样，要“复合型”，即“销售”和“服务”两大职能的整合，这也是营销上密不可分的两大基本职能。其实，生产商的服务网络和渠道网络一样，是令很多企业都头痛的问题，更是绝大多数企业没有能力自建的，同时为减少管理幅度和管理层次，提高效率、降低管理成本和费用，经销商自然就是最好的人眩另外，从终端商（或消费者）的需求角度，“谁给我提供产品，谁给我提供服务”更是终端商（或消费者）的心声，这就决定了经销商在组织功能方面必须加以完善。 六、具备物流配送能力。传统经销商很多都是扮演着“坐商”角色，或立足于搞批发，或简单地批量送货，在经历了由批发商到配销商转变之后，经销商还面临着一个新的挑战：物流配送及管理能力。诸如中域电讯要求代理商具备服务区域内加盟终端零售店的物流。物流配送在配送时间、配送质量、库存控制、信息系统建设等方面对经销商提出了更高的要求，否则可能满足不了市场需求。 七、整合营销推广能力。对于消费品营销，正在涌动着这样一股潮流和趋势：生产商和终端商正在不断地转嫁风险和责任，经销商正在承担着越来越大的营销风险和责任。很多生产企业在征寻经销商时就采取把广告、营业推广等促销费用方面与经销商“捆绑”或干脆以买断、包销等方式，最大化转移风险。这就要求经销商在组织体系建设上、组织能力完善上下功夫，使营销组织具有整合营销推广的能力，这样才能适应市常八、渠道资源专业能力。渠道资源公共化是必然趋势，而经销商对渠道资源的掌控和驾驭能力则成为核心竞争力的构成因素之以。同时，经销商应该是一名“专业”的经销商，那么如何理解这里的“专业”一词呢？当然包括经营范围专业化、分销体系专业化、渠道管理专业化、客情管理专业化等诸多方面，做出特色化渠道，在未来的市场竞争中越具有特色就越容易生存。 新型经销商和传统经销商相比，其本质区别不在于其是否采取了前向一体化、后向一体化以及水平一体化等业务延伸战略，而在于其综合素质的提高以及核心竞争力的具备，这主要体现在经销商扎根市场的稳定性、渠道模式的领先性和业态模式的复合性。对于一些经销商在业务上向生产或终端零售靠拢现象，更确切地应该理解为经销商利用其网络资源或产品资产扩大再生产、获得更多的利益回报，并不能证明经销商在生产商和终端商的挤压下已失去生存空间，或者认为经销商必须这样做、必须采取这种赢利模式。经销商转型只是部分行业所面临的问题，而经销商面临的最紧迫的问题是综合素质的提升与核心竞争力的构筑，并根据自身优势自主调整业务发展战略，同时担起服务于生产商、终端商和消费者的重担。
