爱华网几天前加多宝集团在广东高院红罐包装官司败诉后，笔者作为加多宝曾经的一员也深感痛心，可我所痛心的不是官司的“不公”判决。加多宝是一个战术上让人惊喜不断的公司，在品牌转化后仍能保持罐装凉茶营业额的增长，在市场份额上一直压制广药罐装王老吉，充分证明了企业各层级人员和制度的竞争力和高明的竞争策略；但它同时是一个战略上停滞不前的公司，在加多宝的过往时间里，笔者很难想象公司真的是否有确定的5年，甚至10年规划，似乎不断变化才能显示这是一家具有活力的公司。我所痛心的是加多宝到底在等神马？
把年历回翻到2008年，加多宝内部会议在三亚庄严宣布不远的将来要做1000个亿，当时红罐凉茶才过百亿，笔者以为加多宝集团要快速进入饮料差别化的发展道路，没想到自从2010年出了昆仑山雪山矿泉水一款过于前瞻性的产品后就没有新生儿了，难道仅靠凉茶就能做1000亿？加多宝过于迷信凉茶奇迹却忽视了饮料市场的客观事实：这5年来增长最快不是凉茶，而是果汁和功能性饮料。难道加多宝非得走产品差别化的路子吗？加多宝一直以来都是快销中的异军，或许这个异军太享受作为单罐王的光环而忽略了产品生命周期这一客观规律。当然整体上紅罐凉茶还属于上升期的明星产品，但由于市场发展有先后和凉茶南北接受度差异等原因，加多宝在全国市场呈现的占有率、消费者接受度均不同，在南方部分市场人均年饮用数量甚至超过一箱，形成南北、东西市场的发展阶段差异较大，南方市场重兵云集却长期只做一款成熟度较增长潜力有限的产品，出现了在品牌未转化之前老业务员躺在家里都能接订单完成任务的怪象，这不能不说是企业资源的浪费，但却是产品发展阶段的必然结果。产品可以生老病死，但企业要长远发展必须手里有足够多的牌可打，一张牌的得失不足以影响全局，这点农夫是笔者认为在产品差别化发展方面做的较为成功的国内企业，果汁-农夫果园、水溶C，功能性饮料-尖叫，茶类-东方树叶，饮用水-农夫山泉等都能够在不同饮料类别中占有一席之地， 差异化的产品处于不同生命周期，企业灵活运用各自特点规避风险、获取利润，当然笔者是不认可娃哈哈这种过度、过滥的产品开发行为。不管是否有品牌之争的问题，加多宝迟早也是要走上产品差别化发展的路子。
加多宝管理层中有相当部分人认为现在凉茶竞争如此激烈，更需要专心做凉茶，已经过了开新产品的最佳时机了。笔者认为红罐凉茶之争更需要产品差别化形成“集团”作战优势。从冰箱投放获得一个显而易见的道理：加多宝凉茶无法在传统渠道大面积投放冰箱并不是它缺钱，而是投入产出比过低，故新增了PET品项后凉茶在即饮方面却仍感无力。如果产品达到三至五个，通过冰箱投放在终端，即饮领域就形成了集团作战优势，当然这只是其中冰山一角。而在餐饮这个决定凉茶风向标的渠道，目前两款凉茶拼的是人员覆盖、促销力度和配送客户掌控，试想某一方能有另一款在餐饮渠道有一定接受度的产品，对费用整合、人员绩效提升、客户配合度提升产生积极影响，将彻底改变凉茶在餐饮渠道的竞争态势，可加多宝偏偏就是单一产品的异类。加多宝可考虑与其它品牌产品进行渠道整合，参考百事中国与康师傅的强强联合，健力宝是一个不错的选择。
加多宝高层或老板过于追求“奇迹”产品这一思维惯性是产品差别化最大的障碍之一，前面一直在谈产品单一的问题，事实上昆仑山水正是其第二款真正意义上的独立品牌产品，它算是加多宝差别化经营的真正尝试，但选择这样一款暂不具备在传统和餐饮大众消费有所建树的产品并不适合加多宝的实际情况，不能否认昆仑山水是一款非常有前景的产品，可加多宝的武功底子并不适合在短期内练就这样的高深内功。在远大目标的指引下昆仑山水上市4年多来投入巨资却一直无法达到预期中的“奇迹井喷”，盯着高端水“第一品牌”的高帽却不赚钱。假如当时做一款售价三元的中端水，我相信现在也就没百岁山什么事了。加多宝目前需要的是适应现有优势资源和经营套路的产品，具体描述就可用于吃饭就餐、传统即饮，最好还兼顾送礼特性的中端价格，它可能不需要让人拍手叫绝的卖点和华丽的出生包装，也未必肩负创造第二个红罐凉茶辉煌的历史使命，甚至仅仅是一款普通的好喝能赚钱的饮料就可。品牌转化之战已经足以证明这家企业能够将任何一款大众化饮料做到一定的市场高度和份额。
那加多宝集团是否具有成为综合饮料开发的能力？仅从市场运营角度看，加多宝作为国内少数市场运营网络可与康师傅、可口可乐等在华国际快消品巨头一教高下的公司，它不仅拥有全国覆盖的经销体系，尤其值得称道的是其业务体系对于三线及以上城市全渠道终端售点的覆盖能力，近几年更加强了对乡镇市场的渗透，地面活动推广体系投入更大于其它同类企业，加多宝在人员和运营体系上的投入高于其它运营多种产品的国内公司，http://www.aihuau.com/这给新品市场运作打下了坚实的基础。从昆仑山水运作、管理的最新转变可以观察到加多宝公司已经逐步意识到该产品特性而与之匹配相应的机构和管理，但昆仑山水运作的摸索，加多宝走了4年。企业的内部管理体制和人员储备是影响其新品发展的关键，其中加多宝相当一部分中、高层管理是企业内部培养，对罐装凉茶操作各个都是行家里手，但在新品运作方面往往短时间找不到门道，缺乏多产品运作的基层业务管理经验，在业务操作和执行中往往兼顾不了新品渠道动作的可持续性，更多的是为了完成指标和一定时间的单项任务。从其昆仑山水的操作可以发现加多宝在针对新品特性和成长阶段制定相应的游戏规则方面还是扭扭捏捏，习惯套用一个成熟产品的各项规章、要求去同步“关照”一个刚起步的高端水，形成了对新品萌芽阶段的桎梏。总而言之多产品综合运作相对于单产品不仅需要硬件条件，更需要软环境的支撑，加多宝需要从上自下的变革。
2013年就有消息传出加多宝正与汇源谈收购或合资合作事宜，可见加多宝野心巨大且起点很高，虽然无从知晓最后没有成事的具体原因，但企业高层显然在这个问题上存在分歧，在新品开发上缺少第二套方案。笔者真心希望加多宝不要把自己桎梏于罐装凉茶鏖战中，将这次包装官司作为一个再造企业的契机，推动其向综合饮料开发深加工企业转变，加多宝不要再等待。
