爱华网红底黄字的ITAT是深圳人熟悉的一个品牌，不过最近它遇到了一些麻烦：高速发展的势头没有了，想在香港上市但两次聆讯均被驳回，而在深圳及国内市场上，供货商催款及员工催要拖欠工资的风波不断……，ITAT会不会要和深圳本土的另一原创商业品牌——“铜锣湾百货”殊途同归呢？ 说到这里，可以拿深圳人并不熟悉的“玛莎百货”来做对比。 成立于1894年并于1903年正式注册的“玛莎百货”，是英国传统的百货商店，也是英国最大的百货商店，在英国本土有600多间门店，另外在全球40个国家开设有约760家分店，雇佣了员工7.5万多名，年盈利达到10亿英镑，即使在金融海啸百业凋零的2008年，仍能保持这一水平。然而，让人称奇的是，全球“玛莎百货”门店销售的商品仅有一个品牌——“圣·米高”，并且归属“玛莎百货”所有，“玛莎百货”所销售的全部“圣·米高”商品，并不是它自己生产的。 是的，这是全世界独一无二的零售模式，被业界称为“没有工厂的制造商”。“玛莎百货”的经营过程是：从商店的顾客中了解需求，并由集团的300多名设计师进行产品创意和设计，再发到经过挑选认证的分布在全球的2000多家的工厂委托加工生产，对完工的产品进行严格的检验后，合格品放到“玛莎百货”的门店销售。由于“玛莎百货”的质检太严格，总有一些产品未能通过检测，而这些被淘汰下来的产品，成为市场上的抢手货。就像华强北的嘉年购物广场一样，消费者趋之若鹜，就是想去淘一些外贸出口未能装船的尾货。 “玛莎百货”生存、成长和盈利的全部原因在于——所销售的商品全部是自有品牌。自有品牌有着流通环节少、中间费用小的特点，与厂商品牌商品比，如果是同等售价则利润高，如果是同等利润则售价低。一般的自有品牌都选择了后一策略。“玛莎百货”同样，中高档次的商品，却是中档次的价钱，因此，“玛莎百货”的性价比很高。加上严格控制产品品质，“玛莎百货”拥有很高的产品忠诚度和商店忠诚度。能将两种忠诚度集一身的，在零售业界并不多见。 回过头再来看ITAT的成长轨迹。ITAT在2007年和2008年可谓大出风头，是继“铜锣湾百货”以后全国知名度最高的百货零售品牌，如同铜锣湾用“国内第一ｍａｌｌ的”口号在国内市场上日进斗金一样，ITAT打出了零售“铁三角”的创新盈利模式，即供应商（零进场费）、ITAT（零库存）和地产商（零租金）。具体为：供应商不用支付进场通路费，ITAT不用像传统经销方式那样承担巨大库存的风险；地产商不固定收取租金，而是在销售后按比例收取盈利作为租金。 看起来很美，也让ITAT在全国各地大规模开店吸金，然而，正如在香港联交所上市聆讯未通过所指出的一样，“业务模式表述不清”，翻译成通俗的话就是，“通过什么方式赚钱？赚谁的钱？”当然是赚消费者的钱，这是零售业的常识，那么，像“玛莎百货”那样，拿出高性价比的商品来，或者像沃尔玛哪样，拿出价廉物美的商品来吧。遗憾的是，ITAT不仅拿不出高性价比的商品，所经营的商品是在任何一家商场都能看到买到的大众货。 商场盈利的关键是商品，没有竞争力的商品、商店说得再好听也是无用，ITAT的商品任何消费者一看就明白，是一堆杂牌货。
ITAT另一个卖点是号称零租金。ITAT在2008年仅广告宣传就投入2亿元，知名度上去了，但商品不叫好销售上不去，“没有成本”变成了成本陷阱：“不宣传没名气，宣传了没有用”！ 在中国零售业界普遍收取高额通路费作为盈利来源的现实情况下，ITAT号称零通路费，马上就把自己和其它的零售企业对立起来，形成了“以邻为壑”的经营风险。这样的情形在郑州亚细亚广州开分店——“仟村百货”时也出现过，因为低价销售，激怒了同行，广州的大零售商联合向供应商摊牌：要么退出广州，要么不准向“广州仟村”供货。 在探讨了ITAT的几种导致陷入困境的原因之外，还可以总结出和“铜锣湾百货”同样的原因——发展太快，从2004年8家到2007年726家，平均一天开一店，当年的郑州亚细亚也是这样，正如老话说的“萝卜快了不洗泥”，经营企业实质上是经营人，没有合适的管理人员相匹配，企业的高速发展是完全不可能的，如同将马车的车架装上法拉利的发动机去疾驶，后果可想而知。
