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2005年以来，许多温州鞋企的营销运作留给我们熟悉的字眼，如归零跨越、第一品牌工程、中国红工程、亮丽工程、雕玉工程、千店成就工程、新文化运动等等，这些口号都从战略的高度规定了如何打造鞋业终端，以树立不同层次的市场竞争力。
在鞋业界，不管企业大小，都有一个共同点，即认为终端是如此重要——拥有市场比拥有工厂更重要，控制了零售终端才是真正意义上的拥有市场!因为中国各区域的消费特点不同，一般鞋企是很难用通用的营销政策来改变目前同质化的竞争，在营销实践中，许多人总是抱怨产品不好卖，广告力度不强，公司的销售政策不理想，库存造成的损失每年俱增，营销费用也在飚升等等，其实，终端往往在这些问题的背后以本质的形式存在，若抓住终端紧咬不放，往往是解决上述问题的根本。笔者认为：终端是最适合鞋企本土化操作的一个形式，也是释放品牌能量的个性场所。由此可见，终端如何发展仍是2006年鞋企不可回避的重要话题。
鞋业业态在通路的表现很多，最常见的就是专卖店、鞋城、专柜、商场中岛、旗舰店、直销店、品牌超市、名品空间等，从经营主体来言，有自营、加盟，联营等不同的形式。
业界经常提出这个问题：自建渠道，有利还是有弊?这已经被业界及其它行业讨论了多时，其结论也被营销实践的案例所证实，此不再详细地重复这个话题。本篇文章主要从自营和加盟的角度来谈谈如何做好鞋业终端?在2006年，如何让鞋业品牌在终端起飞?
先看一个现象：走大众化价格路线的新锐品牌卡帝奥尼鞋业，2006年6月6日在温州靠近其总部的一黄金地段，开出了80平方米的全国第一家专卖店;2006年3月知名鞋业品牌奥康在福州的全国第2000家专卖店开业，一个是“起点”，一个是“起飞”，看来终端已成为鞋业大小品牌发展不可忽视的载体。
品牌要在终端起飞，必须把握好终端的三步走：起点，起步，起飞，他们环环相扣，演绎着鞋业终端的运营态势，这个跨度甚至需3～5年的时间才见分晓，以下从业界的具体情况来详细加以分析。
首先如何为终端选择适合的起点呢?鞋企不论选择直营还是加盟抑或其它业态形式，都不可以采取过激的措施，关键在于看自身品牌的生命发展周期处于哪种阶段。鞋企的品牌生命周期依次是导入期、成长期、延伸期，不同的阶段，选择的终端形式也不同，必须找到适合自己的起点起步，使终端流程良性运营，通过自营或加盟来争得一定的市场占有率。
具体如下：
(1)品牌的导入期：主要是新兴品牌或参与补缺竞争的鞋业品牌，企业在通路的选择，应该是加盟比自建终端更好，因这类品牌手头资源不是很雄厚，品牌力度也不是很强，可以借助加盟商天时、地利、人和的优势及手上的资源，在投入资金、终端形象建设、广告促销等方面共同分摊市场风险，如五五制、免费制、三三制等市场承担形式，先打造局部区域终端，继而使市场迅速做开，在这方面成功的鞋企有圣帝罗阑、麦高、保罗盖帝等。
案例1：圣帝罗阑决胜营销终端，推进“雕玉工程”
定位为“温州大众化品牌中的高价值品牌”的圣帝罗阑鞋业，在产品开发和质量服务工程方面成功地提升了市场竞争力，2006年初开始实施“品牌雕玉工程”，在市场拓展方面，明确市场定位，决胜营销终端，吹响了2006年圣帝罗阑鞋业雕玉工程品牌战略的第一声号角，目前该企业是家族式加盟打造区域新锐品牌的成功典范，引起业界的刮目相看。
案例2：麦高通过“千店成就工程”演绎不一般的高贵
麦高品牌是通过男鞋专卖实施“千店成就工程”的首家温州鞋企(注：男鞋专卖笔者在2004年4月曾提到过这个概念。)，并以加盟的方式通过该千店成就工程来发展麦高品牌，成为2006年小型鞋企规模化实施终端营销战略的代表，麦高品牌终端拓展目前主要是加盟的方式。
(2)品牌的成长期：主要是中型鞋企如一些具有市场挑战性的鞋业品牌，在品牌运作上非常重视终端的管理和服务能力。改变加盟商如下方面的不足：1、只关注产品不关注品牌、不注重管理的运作方式;2、加盟商与品牌总部的战略理念不能融合。因此，在这个阶段必须调整终端和加盟商，通过有效的不定期的营销培训来改变其经营理念，能与企业共进共退，同时淘汰一些跟不上脚步又影响品牌发展的加盟商。这样的企业有日泰、杰豪等。
案例3：杰豪2005年下半年启动的“中国红工程”的终端战略
杰豪拓展终端市场的同时还加强对不规范的老店的整治。对那些形象差、效益低、不配合的加盟商，以及那些把主要精力放在其他品牌，而把杰豪品牌只当陪衬的加盟商，该撤的撤，该换的换，及时加强对各专卖终端的跟踪管理工作，不断提高专卖水平。杰豪的专卖店绝大部分是加盟商自己投资的，所以必须通过不定期的服务，保证加盟商充足的利润空间。同时在终端营运过程中，杰豪还推出直营“样板店”，让其他店有一个参照学习的标准，使“自营”与“他营”齐头并进。
(3)品牌的持续发展即延伸期：主要是一些运作成功的鞋业知名品牌，品牌发展相当成熟，这时企业回收部分加盟店，将其变成直营店。直营的好处就是通过运用先进的品牌营销理念来加强终端管理能力，从而辐射和影响到其它区域，使加盟商在终端的赢利能力逐渐加强。此类鞋企直营、加盟兼而有之，使品牌通过各种终端形式在多层次领域能够得到发展，如温州的知名鞋企康奈、奥康、红蜻蜓、蜘蛛王等品牌就是这样运作的。
案例4：康奈在店铺数量、产品销量、服务质量方面，极力打造终端“亮丽工程”
康奈通过2005年的市场开拓、营销维护、重组整改等手段，使得2006年康奈的终端形象得到进一步提升。在此基础上，实施“亮丽工程”，具有两层含义：“亮”取其谐音“量”，即增加康奈专卖店的数量、扩大康奈产品的销量、提升产品服务的质量;“丽”就是要进一步美化终端形象、提高产品款式的流行时尚。为此，康奈将在物流、物料、培训等方面给予相关支持。以沈阳、四川、北京、山东为辐射点，并通过高密集的广告投入，实现亮丽康奈终端的目标。其实，康奈，不仅在国内重视终端建设，在国外也开设了不少品牌专卖店，今年6月底在巴黎开出康奈旗舰店。该店面积有280平方米，地处巴黎市中心繁华地段。选择这个地方开旗舰店，是因为在这里能够与国际品牌比肩而立，本身就是一种很好的宣传方式，有利于树立康奈品牌的形象，促进市场拓展;另一方面也可借助这里的人气，辐射欧盟其他国家，乃至美、日等世界经济强国。
还有一些知名鞋业品牌，通过经营文化，来提高品牌附加价值，终端网终在这类企业里已经建立得非常完善，他们关心的是如何让品牌的认知度和价值感得到消费者的认同，如红蜻蜓等品牌。
案例5：奥康在全国30个省、直辖市、自治区拥有100多个营销机构、2000多家连锁专卖店、1000多家店中店，已构筑了强大而完善的终端营销网络。2006年3月奥康集团提出要用5年时间，在营销文化、细节、激励、技术、情感等五个方面规划战略执行，健全营销终端网络，打造中国鞋业第一品牌，并斥资5000万元设立“第一品牌工程”奖励基金，主要用于表彰在市场的占有率、覆盖率、满意率、盈利率、发展率等方面业绩突出的代理商。当然这还需要很强的执行力，并通过时间的跨度来架构，才能实现“起飞”的目标。上述奥康案例“第一品牌工程”已说明奥康集团在终端战略方面正向更高层次起飞，并通过执行力来保证它的成功。
由此可知，运作终端有了“起点”，继而要通过战略工程来逐步实施即“起步”，再通过有效的执行力推动品牌起飞。
顺便谈谈“鞋业专卖”这种终端形式的作用。“鞋业专卖”是品牌在终端起飞的一种重要模式，也成为温州鞋企终端跟进的策略，专卖是鞋业品牌继续占领市场并取得成效的最佳经营模式，近年来这种通路模式在温州鞋业界最流行，温州一些鞋业品牌都在这种模式下迅速成名，如奥康、红蜻蜓、康奈、蜘蛛王等，目前这种模式又被一些挑战性品牌如杰豪、日泰等鞋企作为品牌升级的跳板。专卖从加盟合作伙伴的物色确认，到市场调查、专卖店选址、装修、上货、产品陈列，再到导购员培训、促销、售后服务、总部市场督导等等，都有很强的管理要求，一般的鞋企非常理性地对待这个问题。
其实专卖无论是企业自营还是加盟，这种模式都有运用，加盟商做专卖要有企业自营终端的管理方向，企业自营终端也要吸收加盟终端那种本土化的操作经验，这种互补性运用在鞋业专卖上，才能驾奴终端，让品牌在终端起飞。有人说“成也终端，败也终端”，可见这些问题不容忽视!
另外，自营与加盟的关系处理问题也值得关注。
从企业的角度而言，一方面充分利用加盟商已有的资金、顾客网络、信誉等优势，通过与企业总部经营理念的融合，逐步去引导和帮助加盟商做强做大，另一方面企业运作自营终端时要充分发挥其如下作用：1、成为清除不良库存的利器;2、树立品牌形象;3、辐射其它代理加盟店;4、输入输出品牌的信息源;5、能及时总结终端管理运营经验等，企业就是要在二者的优势互补过程中，来赢得市场竞争力。
2006年6、7月份，温州中国鞋都许多鞋企召开了秋季皮鞋订货峰会，很多优秀的一线加盟商和公司营销区域经理也云集到温州鞋企总部。这是一次鞋企与终端的对接，也已经成为温州鞋企2006年营销峰会的一个重要的商务形式。众多的鞋企都想在鞋业终端于不同的起点，起步，向目标起飞!
