爱华网做小企业比较容易，做大企业也比较容易，但把小企业做大的过程很不容易。小企业做大的过程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企业的营销模式，小企业做大需要一种过渡模式。尽管不同行业的小企业差异巨大，尽管隔行如隔山，但在营销领域却显示惊人的共性，隔行不隔理。 广种薄收还是市场聚焦 案例：一家小企业的年销售额只有500多万元，业务员只有10多人，但其市场却遍布全国25个省。其中一名业务员有60多个市（县）级经销商，平均每年拜访一次经销商的功夫都没有。这样的营销布局，企业能够长大吗？ 诊断：中小企业经常“集体无意识”地犯一项共同的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收。这项错误不仅一个人会犯，一个企业的众多营销人会犯，中小企业也会集体犯这项错误。这项集体错误源于中小企业期望通过广种薄收来寻找心理安全感，然而，这种“东方不亮西方亮”所虚构出来的安全感从来不可能真正实现。真正的营销安全感来源于市场地位，只有在局部市场获得前三位的市场地位，才能赢得对手的尊重，并获得真正的安全感。 根据企业在市场的地位，我们把企业分为三类：强龙（行业龙头企业）、地头蛇（区域强势企业，有根据地市场）、地龙（又称蚯蚓，指有销量但没市场地位的企业）。真正有稳定市场地位的企业是“强龙”和“地头蛇”。中小企业如果不能迅速从“地龙”变成“地头蛇”，就永远做不大。 在毛泽东建立井冈山根据地之前，瞿秋白、李立山也曾经采取过“遍地撒网、四处出击”式的革命政策，然而只有毛泽东的根据地政策真正为中国革命奠定了基础。红色根据地的市场学意义就是“垄断一个区域市场”，在区域市场建立“红色政权”。红色根据地能够击溃敌军数倍数十倍的围剿，就在于它有坚强的“市场地位”。 中小企业的生存之道就是建立根据地，然后复制根据地，最后把根据地连成片。我们在为一家中小食品企业咨询时，发现该企业原来以省为单位划分市场，派几个业务员去开发，虽然有一定销量，但很不稳定。我们认为该企业的规模根本不足以经营省级市场，于是确定了三步走的策略： 第一步，建立市场根据地。 基本策略是：以县为基本营销单元，一个乡镇一个乡镇地做市场，做成县级市场的老大。 第二步，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌。 当在几个县同时成为龙头后，就可以发挥根据地之间的协同效应，并具备了做区域强势品牌的基础。 第三步，在众多市场复制第一、第二步，最终发展壮大。 根据地策略又称为市场聚焦策略，或称珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场默默无闻，但只要成为区域龙头，就可以在区域市场像珠穆朗玛峰一样有名。现代市场是胜者通吃的市场，市场地位是生存的基础，有销量没市场地位不可能长期立足。胜者通吃的逻辑就是：老大吃肉，老二啃骨头，老三喝汤，其余的喝西北风。 在为一家年销量不足5万吨的小型啤酒企业咨询时，我们问老总：“你们在哪个县销量排名前三名？”老总回答：“没有。”我们告诉老总：“一个县的啤酒市场容量大约为1万～2万吨，只要扎扎实实做好几个县，就能实现5万吨的销量，而你们现在却做了50多个县，还不如集中精力做好几个县，把几个县做成根据地市场，然后再扩张。” 低价是否更有利 典型现象：市场上卖得最差的产品，通常也是价格最低的产品。 诊断：中小企业没有品牌优势，只有通过低价竞争。这又是一些中小企业的“集体错误”。我们的实证研究表明，价格战对品牌知名度高的企业有用，而对品牌知名度低的企业无用。我们曾经跟踪过一些行业，价格最低的产品通常也是销售最差的产品。 营销界对消费者的最大误解就是“消费者愿意买便宜的产品”，而实质却是消费者愿意购买“占便宜”的产品。便宜的产品如果不能给消费者占便宜的感觉，消费者也不会轻易购买。知名度高的产品之所以降价策略有效，首先因为它是知名产品，消费者认为它应该值钱，如果它的价格又低，消费者就有“占便宜”的感觉。中小企业的知名度低，如果产品价格也很低，消费者就会认为它不值钱，不会得出“占便宜”的感觉。 价格策略成功的关键不在于高价或低价，而在于营造感觉价格与实际价格的落差。只有当消费者对产品的感觉价格与实际价格有落差，才会有“物美价廉”的感觉，产品才会受到消费者的追捧。 中小企业在价格运作上，“高价低成交”是比较有效的操作模式。“高价”是用于定位的，用来反证产品好。消费者的概念是“一分价钱一分货”，而不是“一分货一分价钱”。“低成交”就是消费者在购买时，把实际价格降下来，比如通过促销等方式。“高价低成交”的目的就是给消费者“占便宜”的感觉。 对中小企业，低价是一剂毒药。低价不仅会在产品上市初期就给人“不是好货”的印象，还会侵蚀企业的操作空间。因为低价把企业逼上绝路时，广告费、促销费都没有出处，市场自然无法活跃。根据我们的经验，在商超最畅销的产品，通常不是品牌知名度最高的产品，也不是价格最低的产品，而是市场表现最活跃的产品。市场活跃主要靠高价创造操作空间。 终端销售：机会还是威胁 典型现象：面对超级终端这些庞然大物，中小企业不敢进、不会进、进不起。 诊断：大卖场、连锁超市等超级终端的出现，被大多数营销人认为有利于大企业，似乎只有大企业比较容易跨过超级终端的高门槛，大批中小企业被超级终端的门槛挡在外面。其实，只要透过现象看清本质，就可以发现超级终端恰恰是中小企业的机会。 超级终端的商业品牌具有强大的影响力，以至于出现商业品牌覆盖制造商品牌的现象。基于消费者对商业品牌的信任，“爱屋及乌”式地扩展至所有品牌，“只要进入超级终端的产品，都是可信的”。这种心理可以延伸至所有中小企业的产品，这种品牌覆盖现象有利于中小企业。 超级终端的货架空间大，对品牌和品种的容纳能力强。传统终端每个品类可能只选择二三个强势品牌，超级终端却可以每个品类容纳几十个几百个品牌，这使中小企业的产品有更多的上架机会。 中小企业由于资源有限，无力进行大投入的宣传推广。超级终端的出现，使中小企业可以派出导购人员进行高密度现场推广，由于现场推广的费用支出属于“边销售边支出”，解决了中小企业宣传推广资源不足的问题。 中小企业与超级终端规模的不对称性，促生了一批专门替中小企业做超级终端的经销商，这些代理商的出现，不仅解决了中小企业做超级终端的费用问题，也解决了中小企业做超级终端经验不足的问题。 以前，通路的下移空间很大，中小企业有比较大的操作空间。随着通路下移至极限，中小企业的通路操作空间受到压缩。中小企业不应将超级终端当作威胁，而应当作机会。
做品牌还是做销量 典型现象：中小企业的业务员和经销商在总结业绩不佳的原因时，往往要带上一句“品牌知名度不高”。 案例：一家白酒企业，接受一家广告公司的建议：欲做销量，先做品牌；欲做品牌，先做广告。企业投资1千多万元做了广告，产品照样卖不动。广告公司说投入还不够，又追加投入1千多万元，产品还是卖不动。企业问广告公司怎么办，广告公司说：花这么多钱都没效果，我还能有什么办法？ 诊断：上世纪90年代末，当品牌成为营销主流词汇，以至不谈品牌就似乎没有品位时，我们就提出过“不做品牌做销量”、“不是名牌也畅销”的思路，让那些陷于品牌迷思中的营销人猛然醒悟，给没有做品牌资本和能力的企业指出了一条生存之路。 销量是名牌的原因还是结果？一般人认为品牌是产品畅销的原因，实际恰恰相反，品牌是产品畅销的结果，品牌的载体是产品而不是传播媒体。中小企业微小的销量根本不足以承载做品牌的巨额投入。不少陷于品牌迷思的中小企业就因为在品牌领域的过度投入而昙花一现。一家销售额10亿元的企业可能很轻松地承担2000万元的品牌投入，而一家销售1亿元的中小企业甚至无力承担1000万元的品牌投入，甚至不能奢望品牌效应新增的销量承担如此巨大的投入。 通过媒体大投入，在短期内做成全国知名品牌，很多企业走这条捷径获得了短期成功，也刺激了众多中小企业跃跃欲试。但对这些品牌暴发户的跟踪研究表明，走品牌捷径的企业大多在几年后走向衰亡，以至于我们很难找出例外者。 我们不反对品牌，但反对刻意“做品牌”。 中小企业做大的过程，就不能再满足于“不做品牌做销量”，更不能急于成为品牌暴发户。作为过渡，中小企业发展过程中必然经历一个构建区域强势品牌的过程。区域强势品牌是走向全国强势品牌的起点，其投入额度也在中小企业能力承载范围之内。奶制品、白酒、啤酒等行业的区域强势品牌让那些强势品牌也无能为力。
