爱华网问题一：您好！我们企业正处于一个大的战略转型期，作为企业高层的董事长、总经理等对于未来发展已有比较深入的思考，但是难以让企业的中层管理层理解或者执行这些思考，感到比较困惑，请专家给些建议。 天强专家：处于战略转型期的企业高层与中层之间就未来发展的理解与思考不一致是比较普遍的现象。究其原因不外乎有以下两种情况：第一，企业之所以进行战略转型，一般是来自于外部环境变化所带来的压力。而中层管理人员就其职责而言，一般主要是对内负责，对上负责（除了少数直接面向市场或客户的部门），因此往往难以直接感受到来自外部环境变化的压力，其变革的动力和压力自然会有所不足；第二，处于战略转型期的企业，其战略发展的思路中往往存在较多的变革成份和因素，这自然会对旧有模式、体系形成一定的冲击，甚至涉及到利益格局的重新调整。作为习惯在旧有模式、体系下按步就班工作的中层管理人员而言，往往会有一定的抵触情绪，这自然也会影响到中层管理人员对高层战略思路的理解和执行效果。 针对上述情况，我们认为，要让中层管理层更好地理解和执行高层的战略意图，关键要做好以下几件工作：第一，需要就企业发展的形势、面临的机遇和挑战与中层管理人员进行充分的沟通和宣讲，以强化危机感和紧迫感，进而在思想观念层面努力寻求内部的共识；第二，需要利用一些有效工具和手段来保证高层的战略意图得到的贯彻执行，比如强化绩效考核的导向性等。 问题二：您好！我们是一家民营企业，目前产值做到了3个亿，眼下市场形势良好，企业打算抓住机遇进一步扩大规模，发展上一个新台阶。同时，为了更好的留住和吸引高级人才，公司打算对经理层和核心骨干实行股权激励，请问有哪些需要注意事项。 天强专家：民营企业的股权激励是留住和吸引高级人才一种比较有效的手段，为了使股权达到应有的激励效果，在设计股权激励方案时，往往需要重点考虑好以下几方面问题：第一，激励对象的范围，需要根据企业自身业务特点加以考虑；第二，激励的股权形式，目前比较普遍的有实股、干股、期股、期权等，不同的股权形式各有利弊，需要认真分析；第三，股权授予的条件，如与股权激励相配套的绩效考核办法等；第四，股权激励的程序；第五，公司与激励对象各自的权利义务，这是保证双方合法权益的重要约定；第六，股权流动的相关规定，比如激励对象发生职务变更、离职、死亡等事项时股权如何流动。 问题三：您好！我们是一家集团公司，目前管理条线不是很清晰，很多属于职能部门与下属单位决策范围的事项都直接向集团公司总经理汇报，总部与下属单位的纵向管理权限以及总部各职能部门之间的管理权限模糊，请问如何解决？
天强专家：这是集团化管理的问题，也是我国集团型企业面临的共性问题。我们一般意义上的集团化管理模式可以用“关系、组织、流程”六字概括。其中“关系”，是指首先要明确集团总部与下属各业务单元(单位)各自的功能定位，明确管控思想以及权限划分；“组织”包括集团总部职能部门的横向部门设置以及纵向的公司治理结构，还包括下属各业务单元（单位）组织形式（控股子公司、事业部等）；如果说组织是骨架，那么“流程”就是血液，没有血液，整个集团公司不可能高效运转。 对于这个问题，天强管理顾问的一般解决思路是对集团发展战略进行梳理，结合客户的基本情况（包括集团管控能力、行业性质、业务定位、下属单位数量、股权性质等），进行集团化管理模式系统设计。首先还是要明确集团总部的功能定位，确定集团总部对下属各业务单位的分类管理模式，明确总部与下属公司、各职能部门的管理权限划分。只有明确了管理模式和权限划分，才能真正明确“到底谁负责”的问题。当然，在明确了管理模式、权限划分后，还要进行适当的组织结构的优化以及集团关键流程的完善和优化。 但是，需要指出的事，制度和流程的完善与优化只是第一步，管理的习惯和理念的改变才是更重要的。集团总经理改变原先“一统天下”的管理习惯，对下属各职能部门、下属各单位以有效的授权和监督才是解决问题的关键。
