爱华网●公司对任何一种单一采购均持极其怀疑的态度，从而使决策过程减慢，采购程序的可信度也受到影响。 有调查表明，公司在考虑单一采购时，与供应商已有的关系和快捷程序的需要成了最有影响力的两大因素。采用单一采购的所有决策中，有一半是基于这两大因素做出的。 买家透露，在考虑单一采购时，他们最不可能选择的是那些拿着诱人的计划书找上门的服务供应商。考虑到外购过程中更换服务供应商会带来高额成本，因此，在原有的基础上发展与供应商的关系可以使单一采购成功的机会增大，但单凭这一点还不能保证成功。 对买家来讲，成功的关键在于：切实制定一种严格有序的单一采购方式。以下一些做法很有必要： 精心确定买家目标和所需服务。 建立一个框架体系（涉及财务和其他一些因素），以帮助双方了解解决方案何时可以被接受。 打好基础，以便双方有效地管理解决方案的实施和不断履行。 通过建立这样的程序，买方施加了一定的压力，促使自身和服务供应商都不断努力，提高工作效益，同时也加强了双方之间富有成效的工作关系。 单一采购五大要素 下述五大因素可以使单一采购获得成功，其中几个因素虽然对多供应商采购方式来讲也很重要，但对单一采购来讲，更是重中之重。 1.发展关系。良好的关系具有多种特征，诸如相互尊重、尽可能协调好双方利益的愿望、解决分歧的承诺和能力、对彼此意愿的信任等。 总之，在外购时，供应商要做的远远不只是提供服务。单一采购的一个目标就是尽可能发展双方的关系。由于买家和供应商可以多花一些时间在一起，因此双方发展关系的机会很多。 例如，单一采购使买家有机会从供应商处寻求解决问题的真知灼见，而非现成的解决方案。这些个性化的解决方案要求买家和供应商之间互有透明度，进行信息的交流沟通。通过这些交流，随着买家不断征求供应商的意见、对供应商信任度的增加，双方的关系也在不断发展。这些都为巩固双方的关系创造了机会，而这在多供应商采购方式中是不可能有的。 还有，谈判的方式也为双方奠定长久的关系提供了机会。双方应本着解决问题的观点来建立关系，而不是采用投标程序去激化分歧。在谈判过程中双方应以利益为重。 2.让高层领导参与。单一采购更多依赖两家机构的最高层之间的信任。 这一点之所以重要有几个原因。特定的解决方案常常是按买家的需求量身定做的，包括实际提供的服务和协议中的商业条款。因此，这些决策不仅需要供应商和买家双方最高层的许可同意，而且还需要他们理解并参与协议的具体内容。高层管理人员一般都会授权下属人员，让他们对采购程序负责，这种习惯做法常常带来麻烦。 而且，如果没有高层管理人员制定明确的方向并对决策负责的话，下属经理人往往会把单一采购程序演变成没完没了的基准测试，"看看我们是否争取到了公平的交易。"这种做法通常会得出模糊不清的结论，还会导致双方企求的信任破裂。 3.征得董事会同意。由于所讨论的采购方式具有重要的经济影响，因此，还必须征得董事会的同意接受。 单一采购很容易招致人们的批评指责，因为无论是服务供应商、服务范围、解决方案，还是价格，都让买家无从选择。单一采购还会因其缺乏客观性而招致来自公司内部的批评。 但是，这一结论忽视的是：买家与供应商会一起花费大量时间共同努力，为其特定需求设计解决方案。 当第一次向对此一无所知或知之甚少的董事会介绍这种采购方式时，董事会的通常反应就是对该种方式的合理性提出质疑。董事会关注的事情有：管理人员是否考虑了所有的选择，采用的解决方案对买方机构来讲是否最具成本效益，等等。为此，买家还要再去收集有关资料，有可能重新设计采购程序，以便从其他供应商处获取计划书。 不可避免的结果是，买家在外购程序上不得不花费额外的时间、精力和资源。当董事会最终得出的结论与最初向他们介绍的情况一致时（即针对公司的具体情况，单一采购是一种可行的方式），买家所花费的时间和金钱往往比采用多供应商采购方式花的还要多。 为避免这一后果，采用单一采购之初，或在该程序开始之前，就应征得董事会的同意，并给董事会提供对采购程序的设计施加影响的机会，或者至少要让董事会觉得他们的参与必不可少。 4.进行比较，确保价值。买家必须采用一种复杂的外部比较分析程序以确保采购的公正性。买家要密切参与服务范围的开发和不断改进，还要知道从供应商那里寻求的是什么服务，需要多少服务才能达到自己的目标。买家和供应商必须齐心协力，共同为供应商设定特定的目标，这就要求买家进行一些分析，而如果买家有几种解决方案可供比较的话，这些分析本来是可以省掉的。 通过对可能的解决方案的每一部分进行比较，供应商能够继续有效地"竞争"该项交易。买家有可能从协议的服务范围中抽掉部分或全部服务，这给供应商造成了压力，可以确保供应商以合理的价格尽可能提供最佳的解决方案。买家必须一开始就向供应商明确表示，如若目标达不到，买家随时可能采用多供应商采购方式取而代之。 5.具体明确－－－越具体越好。买家必须明确规定解决问题、分析问题和评估解决方案所采用的程序。这就要求买家控制整个程序，制定具体的里程碑和终极目标。这样，买家就能对交易过程中的决策和问题进行控制。明确这一程序的目的是为了建立一个框架，在该框架下，双方清楚地知道规定的里程碑和终极目标，并且最终了解何时达成了公平交易。 除了为该程序设定时间期限和目标以外，买家应该设定服务范围和服务标准的细节等级，这些细节等级可用来衡量双方的关系成功与否。
必须明确哪些程序是在服务范围之内。这一点应该由买家决定，尽管供应商可以提出一些其他的办法。另外，买家还必须规定供应商各种角色和职责的精确水平。例如，要求供应商为其解决方案开发出责任矩阵，以帮助买家和供应商迅速描述出一些关键责任，使买家明白该方案中哪些活动要保留，哪些要舍弃，每种活动的财务影响如何。 此外，买家必须坚持供应商的计划书中明确规定衡量解决方案成功与否的标准。迫使双方在具体的标准上达成一致，能使双方都清楚明白。 单一采购并非对每家公司来说都是最佳选择。但是，如果情况适合的话，它不失为一种可行的方法。买家必须权衡许多因素：供应商满足特定需要的能力－－－提供现成的服务，或是为顾客量身定做、设计解决方案；目前双方关系的牢固程度；所需的服务范围；供应商以后提供新的服务的能力；以及单一采购在公司中的接受程度。 原文经许可摘自Outsourcing Journal 2003年10月号、11月号和12月号（http://www.outsourcing-journal.com）。尼娜译。 作者Peter Bendor-Samuel是Everest Group的首席执行官。Todd Furniss是Everest Group的首席运营官。Eric Simonson是Everest Group（www.everestgrp.com）的咨询顾问。
