爱华网进入初夏，各大品牌全国征战，为招商和开店奔波，尤其是花费巨大的人力和物力所搭建起来的“销售平台”——终端店铺，却因为整个行业市场竞争的缘故，单店销售得不到良好的提升，绝大多数店铺徘徊在保本的边缘，可以想象，这种维持一旦在短期内不能迅速达到良好的盈利点，势必投怀他人，改换门庭;品牌的招商和市场培育岂不是白费?那经销商开店质量的好坏，问题的根源出在哪里呢?应该从哪几个角度实施救治? 案例说明： 某品牌内衣在广东市场经过长达半年时间的准备，通过公开或私下里各种形式的招商工作，在广东建立了30多家加盟店，店是很艰难的开设了，但随着销售活动的展开，60%左右的加盟店铺开始面临盈利与亏本的临界点，稍有不慎，即可能出现经营亏损，一些加盟店主开始慌了手脚，纷纷打电话到广州办事处，阳江的店老板说“这么高的产品，原本以为毛利润很高，哪知道便宜的卖的才好”，肇庆的店老板反映“高档地段租金高，风险太大不敢做”，广州的店老板反映“自己开了一家店，刚开始销售有起色，后来在这条街上很多家内衣店铺都开设了，利润一下子滑下去了”…… 开店难，然而维持一个品牌或者一个销售系统最基础的正是这些大大小小的店铺，围绕着利润下滑、竞争恶化的市场环境，本报组织了业内专家，通过他们各自在日常一线销售中的经验，授道解惑。开店质量降低，究竟应该解救的是哪些环节?问题究竟出在哪? 案例解读： 问题1：毛利率降低，引起开店风险系数增大 内容辑要：市场竞争越来越激烈，残忍的“价格战”逐渐成为二三线品牌的杀手锏，促销折扣或者赠品的比例也越来越大，直接导致销售毛利率降低。 价格战肆虐 顾客对产品不买帐怎么办?一般而言，一线、二线品牌内衣产品的绝对毛利润相对其他行业来说是很高的了，零售毛利润一般也有40%以上，因此，当顾客对产品感兴趣，但不满意如此高的价位的时候，就会提出“要赠品”、“要折扣”、“横向比较”，在这种情况下，促销员有什么办法? 促销员为了提升销售额，会义无反顾的要求“返点促销”，要求“赠促”;业务员为了业绩指标，也会参考其他竞品的销售政策，通常一山总比一山高，促销的力度一家比一家大，在这种情况下，想退出这个怪圈几乎是不可能的。品牌企业想在行业立足，想做的更大，在其他竞争形态都难以突破，只得无休止的参合到价格战的大旗下，展开最原始的肉搏，波特曾经说过成本是竞争的最基本的三种形式之一，在这里，价格战代表着成本领先企业的一种最大的优势。其他拼不了，就拼价格。价格战肆虐，让营销人无话可说，只得跟进。而跟进了价格战，就意味着毛利率的进一步降低。 竞争促使零售价走低 当所有的产品都采取价格战的时候，一些企业就会盘算，与其折扣销售，不如直接把销售价格降低到一个合理的水平，依靠专业的定位和实惠的价格吸引消费。这样一来，行业跟风浪潮随着这种思路纷纷降价;像当初，格兰仕也是通过降低所有产品的零售价格来达到销售量的突破，实现行业霸主的地位。 内衣企业很显然目前不可能具备这种巨无霸企业，但出现这个思路，无疑会引起很多企业的跟风，就这样，打着“深度竞争”的名号，当零售价以百分比的速度下降时，整体行业的毛利率也悄悄的降了下来。 风险系数增大 从上面看出，促销消耗出去的是毛利，降价降下去的也是毛利，因此，当毛利逐渐从利润的身上剥出去的时候，利润已经体无完肤。我们知道，维持一个店铺生存和成长的根本要素在于利润率的持续存在或者维持，甚至要求随着物价的增长而不断增长，可以想象，当利润率越发减少的时候，我们的店铺所依赖的核心逐渐脆弱，当依赖都在逐渐变小，风险系数无疑是增加的，当到达一个危险点，即会动摇投资者的信心;而每一个店铺的周而复始，对于品牌企业的成本消耗以及对区域市场的投资信心也是颠覆性的。 问题2：产品越发同质化，卖点雷同顾客挑花眼 内容辑要：一个较好卖的新款式产品出来，一夜之间，其它品牌就会争相模仿，除了品牌不同，其它都可以相同或者相似，这样，对于不知内情的顾客看来，款式相同，则会在品牌与价格之间寻找购买的平衡和理由。 笔者曾经看到一个小品牌的产品，潮阳生产的，有12种专利在一个小小的胸罩上，很是吸引人，应该说，这是非常具备差异化特征的产品。但绝大多数产品不可能具备这些特征，都几乎是同等材料、同等款式，甚至同等颜色，同等花色，一句话，当产品同质化了，产品的销售就会无所顾忌的滑向上一个问题：价格战。 业内有人说得好，内衣设计不是拼创意，而是拼“抄速度”，拼“模仿度”，谁抄袭的速度快，抢先一步上市，谁就是这种款式的拥有者，就可以暂时的引起顾客关注，可以多赚一点速度差值。 于是，设计师多半是用眼睛来设计，而不是靠心灵设计。为什么要用眼睛?国内的设计大多雷同，于是大家都把眼睛伸向国外的流行设计，抄袭款式，模仿潮流，当成自己的，一不小心，也许蒙骗过关。 在这里，笔者想提出一个概念，就是“品牌=设计”的理念。款式当然可以抄袭，可以突击完成，但如果我们把款式设计融合在品牌理念里面，把设计当成品牌的组成部分，一款新产品的出世必须紧紧贴近品牌，从品牌的高度寻找灵感，提炼卖点，这样的信款式才被赋予品牌的灵魂，才有品牌价值，才不容易被竞品超越，当然，纯粹的设计师是很难理解品牌理念的，在笔者看来，先有策划，再有设计，才是完成佳作的前提，而目前的业界，对于这个理念的理解无疑是颠倒的，这就难怪企业老板总是抱怨精品难求，人才难得。 问题3：销售费用增高，成本控制烦恼多
内容辑要：产品好坏，取决于消费者认不认账;无疑，任何产品的出台，企业都可以找出一大堆的理由，其中不乏对消费者的研究，如果企业对市场的认识没有差错，那肯定就是我们都误读了消费者。 对于店铺来说，影响盈利的不外乎经营费用和产品毛利率，而对于企业来说，开拓或者维护一个区域市场的管理和销售费用也是很重要的层面。在当前市场环境，店铺选择品牌的余地似乎更大，很多企业搞招商会，但效果不甚理想，产生的招商成本很大，在招商会上承诺出来的条件更像是卖身求店，最低折扣进货，促销赠品、销售物料、开店礼金，等等承诺使得企业面对终端店铺没有任何脾气。 品牌易树，一店难求。这也许就是目前品牌企业的主要烦恼之一，不止这些的还有，管理和维持一个区域市场，往往需要更多的费用支撑，旺季如此，淡季也需如此。可以说，除了销售价格在向下走低，其他的成本都在不断上扬，写字楼租金、人力成本、销售费用、渠道开拓费用、招商费用、仓储费用，这些费用都在不断冲击着企业的利润。 问题4：市场竞争环境压力大，困在局里突破难 内容辑要：无论是毛利率降低，还是产品出现同质化，都意味着市场竞争环境的压力增大，品牌企业形成一个困居，到处寻找解救的空间和途径。 综上所述，种种难题冲击着企业的神经，削弱着企业的盈利能力，归结到一点，就是市场环境的竞争恶化，之前的市场已经演变为多元化、变幻莫测的综合竞争形态，紧紧依靠某一两个优势竞争的企业，开始感受到竞争无所不在，少数的优势很难对抗综合实力强的对手，只有迫使自己不断强化，不断弥补不足，更要在自身强大的方面继续强大，方能保持行业某些领先地位，维持区域竞争力。 市场环境的恶化带来不止是费用的增加，对经营心态也是极大的考验和压力，甚至是无形的压力，用流行话来说就是“心累”。 在这种里外交困的情形下，想突破并不是容易的事，如果面对一片空白，很多人敢想敢做，但面对一块相对成熟或者正在高速发展的市场，就很容易产生患得患失的情绪，不敢决断，不敢改变，不敢心生旁思。 与其说市场阻碍了企业的发展，不如说思路确实没有到达一个高度，没有到达一种参与高端竞争所需要的胆识和魄力。那不如暂且不动，静观其变。 专家支招：开店质量取决于综合营销的水准 内容辑要：渠道店铺的差异化来源于品牌与产品的差异化;渠道店铺的竞争力取决于品牌与产品竞争力以及渠道自身竞争力的综合。 笔者从一家一线内衣品牌月度销售统计数据看到，其在杭州8家专卖店的销售，只有4—5家可以产生经营盈利，其他几家尚处于盈亏的边缘。 虽然说，开店成功的比率只能说有50%，但每个品牌都希望，自己店铺成功盈利的比例可以达到100%，但似乎这是很难达到的。 目前市面上粗略统计，大约40%的内衣店铺可以产生利润，30%左右的保本，其他的难以盈利。这就带来一个问题，如何提升开店质量? 按照上面的数据，如果针对一个品牌在一个区域的专卖店考核，位于前面50%的店铺方可获得盈利的可能，于是透露出一个信号，企业在进行店铺扩张的时候，必须分析自己的品牌开设一个新的店铺能否进入这个标准，如果不能，那么就应该不断分析差距在哪里? 根据上述四点原因，开店质量主要取决于成本控制、产品卖点竞争力、品牌竞争力这几个方面，可以说，这几个方面已经代表了品牌企业核心竞争力，进一步说，开店质量的好坏完全取决于企业的综合竞争实力。 在一个方面瘸腿，或者有缺陷，对于推进店铺发展就留下一个隐患。但是，我们不能只关注到综合实力的提升就高枕无忧，也还要从一些技术角度来对店铺体系进行优化管理，实现科学的控制，才能合理的提升店铺成功率，下面笔者介绍几种实用的管理手段，供业内人士借鉴。 强化落实阶段盈利政策 对一个销售指标的落实，停留在表面是绝对不行的，开设一个新的店面，在确定了铺头之后，对于开店后必须落实的事项详细的列出来并且形成考核方案，也就是说所有细项必须提上量化考核的日程。 落实店面及工商注册 产品线计划落实 店面装修及门面设计 人员招聘及培训 产品手册及单张的准备 开业活动的准备 周边消费群的开业宣传计划 人员的产品知识和销售技能考核 顾客购买率及好感度的调查 …… 以上这些都要以明确的考核指标列出来，及时的跟进，不断促进人员的销售动力以及店面活动宣传，并且，要把单店盈利指标已明确的数字形式列出来，所有工作人员及店面人员对指标和利润要求都心中有底，必须按照计划行事。 以利润指标为工作导向 很多人认为开设店铺，第一位是占领市场，树立品牌，这种意识如果有的话最好，但要考虑实现的策略，一个店铺的存在他是基于所销售产品品牌的寄托，离开了品牌的衬托它可能什么都不是，因此，依附于品牌的店铺刚开始的时候，完全依赖于产品和品牌的号召。作为店铺来说，维系品牌形象是必需的，但店铺作为一个独立的经济实体必须清醒地认识到，店铺的存亡他不以品牌的兴衰所决定，店铺的区域周边环境、店铺的盈利指数才是店铺主要的竞争力。 因此，笔者在这里树立一种新概念：店铺必须首先以利润指标为工作导向。 树立利润指标为导向的店铺宗旨，相信绝大多数店铺老板都可以认同和理解，那么，该如何实现这个导向，我们的步骤又该如何制定和执行? 首先，店铺的整体营运可以精确到“日”为单位来计算，每天的营业额，每天的营业利润，每天每名营业员所产生的效益，都可以采取量化指标来考核，达到一定的数量级，可以辅以一定比例的奖金实行奖励;达不到考核指标可以通过卖点培训、技巧培训、再考试等方式，不断加强营业员的销售能力和动力。奖励和考核两者兼备，立体化实现营业员能力的提高，从而实现销售额的提升，从而实现利润指标的完成。 其次，店铺老板也应该对自身创造利润的能力进行考核，考核的方面包括：与厂家沟通融洽程度、产品补货速度、店铺的整体宣传手段与效果、人员激励制度的完善和效果体现、寻找更好的品牌或产品组合等等。 提升开店质量可以增进价值链收益 或许有人会说，店开得好，所有产品所有品牌都会获利;随着终端零售竞争的加剧，相信很少企业敢说这话。品牌越来越多，招商越来越难，黄金地段越来越昂贵，而各大品牌的圈地运动不可能因为店铺的盈利能力低下而停止，那么，就注定了每间店铺的经营对于企业也就是供应商来说就显得必须战略对头，跟进店铺的扩张对策要谨慎，千万不能入错店铺;终端推进必须联系企业的营销拓展战略，在战略高度的指导下进行扩张，这样，只要控制好大局，单个店的盈亏平衡方可有条不紊，临危不乱。 渠道店铺的差异化来源于品牌与产品的差异化;渠道店铺的竞争力取决于品牌与产品竞争力以及渠道自身竞争力的综合。 不仅如此，我们的营销越来越是企业综合实力的较量，体现在终端层面，除了战略跟进对头，具体的销售策略也很重要。 品牌进行招商展开加盟连锁，或者自设终端自营连锁，都是将品牌战略延伸至终端销售的体现，都是把战场搬到了一线，这个时候，每一个店铺的开张，就是企业品牌综合营销水准的反应。在这里，不仅仅有品牌企业产品、市场策划的竞争，也有当地经销商、商铺环境、人才培养等的竞争。因此，很多内衣企业动辄每月倒闭20家旧店，新加盟30家新店就是这个道理;市场环境不一样，同样的品牌仍然可以不一样的活。作为厂家，对于新店质量的控制，似乎越来越失去控制，唯有本分经营，做好分内事，把每个店铺的细节环节做好，提升开店质量，从整体上维持品牌终端链条的结构和方向，方可立足内衣终端，为自己以及价值链的各组成部分提供利润收益。
