爱华网服装行业商业模式创新 中国服装行业研究之出路在商业模式创新
系列专题：中国服装行业研究
中国服装行业研究——出路在商业模式创新（六） 六、总结 前文分析了中国服装行业发展的前两个阶段，并分析了雅戈尔、七匹狼、李宁、美特斯邦威和PPG等五个服装行业案例。 通过这些分析，我们发现，中国服装行业即将进入第三个发展阶段，即商业模式创新和整合产业链的阶段。 根据国外服装行业曾经走过的道路，以及我国服装产业生命周期的分析，我们发现，中国服装行业将会经历三个阶段。第一个阶段是以大规模生产制造为主要特征的产品阶段；第二个阶段是以生产转移、制造萎缩、品牌与零售商居于强势地位的过渡阶段；第三个阶段则是以商业模式创新与快速反应为特征的模式创新阶段。 中国服装行业现在正处于第二个阶段，并正在向第三个阶段迈进。在这个第三阶段，服装企业将会把主要的竞争焦点设置在高利润环节，并在这些环节构建起企业的核心竞争力。而在一些低利润甚至无利润的环节，企业不一定非要自己建设，但是，必须通过价值链关键环节的核心竞争力，对这些低利润环节进行掌控，使之能够与企业达成协同，并保持高效率。 而要实现这样的经营目标，就必须事先在商业模式方面进行创新和先行一步，并通过整合产业链，实现高效运作。 （一）、中国服装行业进入商业模式时代 上海超限战营销策划机构认为：凡是第一的企业都有商业模式，凡有商业模式的企业都可能成为第一！ 对于服装行业来讲，消费需求已经发生结构性的变化，这是服装企业必须创新商业模式的根本原因。 这种消费需求的变化，主要体现在：中国服装已经从产品需求阶段转变成品牌需求阶段，这个新阶段的消费特征是时尚化、个性化、品牌化和快速化，这就要求参与其中的服装企业，必须做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定产，紧跟消费结构的变化而改变和创新自己的模式。 传统的加工型服装企业，获得的利润非常低，但一些对商业模式做出调整的企业，则取得了大的成功，并提升了企业的利润水平。 那么，我们的服装企业该如何去创新商业模式呢？我们认为，这要分三种情况： 第一种，是一些领导型服装企业，它们本身就具备比较完善的商业模式，而且实践证明，它们的商业模式是成功的。因此，它们的商业模式创新，应该是对原有模式的微调，其着力的方向应该主要集中在对已有核心竞争力的不断完善与强化方面，并在此基础上形成一条由企业自己掌控的高效运作、有力协同的产业链。 就象美特斯邦威和七匹狼加强企业的信息系统、改善供应链管理和强化直营旗舰店终端的策略那样，在企业高效运转和零售服务方面加强核心控制力。同样，这方面的成功实践也包括雅戈尔所构建的垂直一体化的产业链，以及其在各个环节不断完善和强化竞争力的后续努力。 第二种，是一些传统服装企业，它们并非领导型服装企业，还处于跟随和发展的阶段。对于这些企业来讲，则需要对商业模式进行比较大的调整和改变，但不是革命性的改变。只有通过这种较大的模式创新，这些企业才有可能真正实现对领导品牌的超越。其商业模式调整着力的方向应该在于建立企业自己的核心竞争力，企业应该根据消费结构的变化和利润结构的变化，在二到三个点形成核心竞争力，比如是在产品研发、品牌和渠道控制方面，形成控制力。 这方面的案例，就象李宁在2001年以后所做出的改变那样，在公司治理结构、战略规划、品牌定位和供应链系统建设等方面，对企业的商业模式进行了比较大的创新和改变，从而最终使得李宁在近几年达到了辉煌。 第三种，则是一些新兴企业和外贸转内销的企业。它们从现在才开始进入国内服装市场，已经失去了80-90年代依靠产品品类创新崛起的大好机会，同时，在企业本身一无品牌、二无渠道、三无团队、四无市场的情况下，要想在服装行业拥有一席之地或者说有机会赶超领导企业，它们就必须在商业模式方面做出革命性的创新。只有打破传统服装行业旧有的条条框框，另起炉灶，实现颠覆性创新，这些新企业才有机会生存和发展。 这方面最成功的案例，当数PPG，它的商业模式变革核心是放弃传统行业的渠道中间环节和生产环节，走轻公司直营的道路，对传统服装行业进行了彻底的颠覆。虽然最终PPG失败了，但它所走出的对商业模式革命性创新的道路，为我们指明了创新的力度和方向。 （二）、中国服装行业进入链时代 在今天迅速变化的竞争环境里，制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商，必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程，看做一条供应链，并对整条供应链实施有效的管理。只有这样，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。 在激烈竞争的成熟市场，单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“强强联手，与强共舞”，才是制胜之道。 产业链管理的思想是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。而产品的品质、运作的是否高效与毛利的高低则取决于企业的供应链管理和流程控制的能力。 同样，中国服装品牌个体与个体之间的竞争，已经转变为产业链与产业链之间的竞争，服装企业自己的供应链与别的企业供应链之间的对接与协同将变得更加重要。中国服装行业已经进入链时代。 这就象美特斯邦威周成建所说的那样：“未来服装业的竞争，将是整个供应链的竞争。” 这种链时代的竞争，主要体现在三个方面： 第一个方面，是核心竞争力的互相补充与优化。 要构建强大的供应链，意味着专业与分工，每一个加入其中的成员都必须是最优质的战略协作伙伴，而这种最优质，就意味着你必须在你的领域内，具有独特的优势、核心竞争力和把控能力。只有这种“优+优”的体系组合，方才能够使得供应链是强大的。 为了建立在供应链核心环节的竞争力，美特斯邦威投巨资建立了涵盖上游原料商、生产商、下游零售商的信息系统；建立了物流中心；投巨资打造自己的直营终端系统；还始终着力建设自己的品牌；除此之外，美特斯邦威还将生产和特许体系外包，并选取最优质的伙伴加入其中。这一系列的努力，都是为了强化自己的核心竞争力，首先使得自己成为专业与分工的最优，然后，再通过这种最优，去充当整条供应链的链主的地位，之后再去遴选其他最优的合作伙伴，通过这样一个过程，最终实现打造和控制一条优质供应链的战略目标。 第二个方面，是快速反应。 当今消费需求结构的一个重大变化是：他们总是希望在尽可能短的时间里，拥有更为丰富的选择。有了这样的消费结构的变化，就要求服装企业必须对供应链体系的效率进行大规模的提升。 在这方面，做得最为极致的是ZARA和HM。在中国，很多的服装企业都在做努力，美特斯邦威经过三次信息系统的建设，将完成一个完整订单处理的时间由15天缩短到2~3天，将存货周转次数由1.05次上升到7次，实现了大幅度的快速运作；李宁公司则从2005年之后也致力于打造灵敏型供应链，李宁在广州、北京、上海和武汉建立了四个物流配送中心，并在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，这些措施，使得李宁的平均库存天数从2003年的160天缩短为70天，实现了部分的快速反应。 第三个方面，是各合作合伙的高效协同。 在一个理想的供应链协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现这样的高效协同，一是需要品牌商对供应商的持续控制与管理；二是品牌商需要主动控制供应链的某些核心环节，并将企业本身成功的运作系统和经验复制到这些环节中，三是品牌商与各合作伙伴需要建立共同的协同规划并有效执行之。 李宁对采购产品的合理分类，对供应商的关系类型界定与管理制度和持续考评，就是对供应商的管理；七匹狼将以前注重分销的ERP系统改造为新的涵盖外协工厂的ERP系统（企业资源管理系统），并对下游500家左右核心加盟店的POS系统的安装，其目的都是为了控制供应链的核心环节，最终实现与各合作伙伴的高效协同作战。
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