爱华网广西市场从3月中旬运转至今有四个月，在这四个月的工作中，广西市场的全体员工都付出了巨大的努力，从盲目至清醒，从清醒又跌进迷乱……反反复复，都是在极其严酷的炎热环境坚持下来的。我相信广西市场许许多多战斗在一线的将士们都是在此类似的情形下走到今天的。但回过头来看一看，今天我们所付出的与得到的是难以成正比的，我们所走的每一步都付出了巨大代价，面对的收获却是严重亏损的局面，如果说我们在进行一场战争，那么到现在这个阶段，我们的损失相当惨重。因此，每一个对公司有强烈责任感的人都认真反思。而这种反思不应停留在仅仅去否定些什么，而是为了寻找解决问题的方法，明确目标与工作的意义而赢得最后的胜利。本人正是基于这一点而对自身这一年多的工作以及对公司在此期间内所有的经营活动进行探讨及总结，所以无论在这份总结里带有多少主观片面性，或是浅薄与局限性，我无非是想提出这样一些疑问：为什么我们这样一个年轻的公司，拥有一支年轻的员工队伍，走的是极具市场潜力的农村道路，并推出颇具现代意义的营销模式，到今天在危机面前会显得如此的脆弱？如果说一个企业在风险面前显得软弱无力，便说明企业本身是一个病体。那么我们公司的病症根源出自哪里？它与公司几个重大的决策失误有什么必然的联系？时至今日，面对种种困难，我们该用什么样态度，怎么改变观念，理清头绪，抓住重点，轻装上阵，脚踏实地去渡过难关。如果说在以前我们曾不由自主地让命运选择了我们，那么在今天我们必须主动地去把握自身的命运了。因为我们已经到了无路可退、背水一战的时候。因此在这份总结中，我结合广西市场与公司的现状提出个人见解。
1、体制及管理上的欠缺：
“管理”一词在我们公司用得最为广泛的是近段时期，特别是在员工管理这一节上。其背景是由于公司内部的离心力增大，内外纷纭，危机紧迫之时，公司的决策层意识到现行的管理方式是造成市场局部失控的主要原因之一。
我们可以这样衡量一个企业，当企业内闻的凝聚力愈高，其抗风险的能力就愈强，而企业内部的离心力愈大，其风险承受能力愈小。换句话说，企业的成功的第一要素，是取决于由每一个个体组成整体的人。企业的离心力达到某种程度，便意味其整体已出现离心离德，步调不一致的崩裂现象，它直接导致的后果是会业陷入重大的危机甚至是覆灭。反映我们公司的员工，有多少个是上下怀着“同一条心”的？平心而论恐怕难以达到60%，这是一个相当危险的数字，特别是处于现在这个内忧外患的时期，更值得公司的慎重对待，因为没有一支上下一致，团结守纪的队伍是很难打赢这一仗的。但要彻底解决这一问题应该从体制管理制度着手，但我们公司的体制及管理有其特定的历史成因。简单地说，公司从起步起初，选择的产品与营销模式正处于一种千载难逢的机会，由此积累了第一批企业财富，但恰恰是在巨大的经济效益冲击下，掩盖了一切存在的弊病，也冲昏了公司决策层的头脑，不能冷静地、客观地总结成功的内外因素，也无法保持清醒的头脑并予以公司一个准确的定位（即公司是什么？有什么？能做什么？该如何做？）而是一味地做“大”，大干齐上，因此导致一系列的决策失误，在这种浮躁的企业行为之中，不能进行细致有效的制度健全与队伍建设，也谈不上战略经营与如何战略规划、战略实施等企业的核心工作，同时，因为走边缘经营的路子（打擦边球），为了避免重大的资产流失，也注定用人的标准是在绝对忠诚的准绳下运行，它直接导致的后果是体制改革远远跟不上这种营销模式，严重阻碍了对人才的引进，陷入一种可用之材不敢用，有害或无用之人又弃之不得的尴尬的局面。直到今天，我们可以看到，公司的有关制度、政策文件相互抵触，有些脱离实际，而行之有效的政策去因为缺乏强有力的监督、管理落实不了或落实得不彻底，由此失控的局面自然而然便形成。出现诸如此类的问题归根结底是公司的体制出现问题，管理不完善所造成的。本人一直认为企业的内核力是体制第一，管理第二。因此我认为解决途径在于：1、认清公司的内外环境，准确予以公司定位，重新构建组织结构与战略方针；2、否定自我，超越自我，进行内部体制管理的转型工程，把以往的以领导魅力为中心转化为以集体智慧为中心，依据客观数据进行科学的分析制定战略性计划替代以个人信心为依据的计划。我认为，我们公司更应该发挥私营企业的优势灵活的调整能力，切入前有堵截后追兵的关口，推出非常时期的整改方案，统一思想，加强团结，提高效率，焕发公司新鲜的生机，逐步建立恒定的稳固的组织体系。 |!---page split---| 2、组织结构的质疑：
在总结本人加入公司一年多来的感受之中，我一直存在着一个疑问，即我们公司的组织结构设置的合理性及其职能如何发挥这一问题。因为本人在工作过程中发现一些微小的问题，即往往因为上下沟通不畅得不到及时的解决而积少成多造成祸乱的因子，也是致使干群关系出现隔膜的主要原因之一。公司按一般常规的组织层次设立的模式，是“金字塔”式的层次管理（总部→市场部→市场分部→办事处），但这种层次管理出现许多脱节的现象，我们就应该注意到，公司机构最庞大，也是最重要的一环是县级办事处，而作为指挥中心的市场部却往往脱离市场一线的实际情况，发挥不了其把握方向性的功能，也难以制订出切实可行的政策制度，其原因在于市场部对办事处一级缺乏一条紧密而贴切的有形或无形的线。而作为扮演平行沟通功能的人事部、市场监察部，却因为各种原因未能明确其职责而迟迟不能进角色，仅凭分部领导的反映汇报或市场部人员及领导的偶尔巡视，是无法解决这种脱节问题的。譬如，分部领导传来的信息，带有多少主观片面性？有多少是出于自身的利益而扭曲的？指挥中心所需要的有效管理及市场分析的这一手资料如何而得？又比如，市场部领导的巡视应采用怎样的方式对实际情况进行更深的了解？事实上如果不能进行顺畅的上下沟通，又能了解些什么呢？又能解决些什么呢？我们公司对管理的观念是一种“放羊式”的粗放型管理（其实无异于“家庭作坊式”的管理）这很容易造成这样一个错觉，以为市场部领导管理好几个分部领导似乎便可控制下面几十个办事处，这一方面来说是有道理的，毕竟我们只能抓重点，不可能胡子、眉毛一把抓，并且“用人不疑，疑人不用”，该放权的应放权，但管理并不只是人管人，更多的是凭借组织及制度管理人。在制度管理人前提下，我们凭什么去担保个个分部领导都能胜任而不出问题？其考核评价标准又是什么？如果一旦出现1、2个分部领导不胜任或其心有异，将导致一、二个办事处整片的出问题。回顾我们公司曾发生的几个案例，总结起来，。我们不能简单地把它归咎于用人不当，或缺乏健全的考核制度，而尚存在着层级管理愈来愈不适应于过长的管理线。摊子过大，控制力不强，上、中、下行的沟通不畅，凝聚力不高都说明我们的组织机构需要改革及完善，否则总指挥中心真的如同生产队长派工一样发挥不了它实际的职能，也因脱离了一线市场反被牵制、拖垮，“正金字塔”成了“反金字塔”，市场部也逐步变成悬空的孤岛。
3、用人制度缺乏客观的标准与竞争机制：
任何一个办得好的企业，它的管理之所以能尽到管理的责任，主要是因为它对员工能及时地和公正地进行评价，同时，又有以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级员工就能尽到自己的责任。一种成熟的用人制度是能营造一种良好的氛围，在这种氛围中员工会产生一种以“上进为荣”“平庸为辱”的归属感。衡量一个企业的用人制度是否健全，应该看企业的员工招聘、岗前培训及工作中的人才开发与挖掘是否有一套合理而有恒定的评价标准与公正竞争机制，但我们公司在这一方面做得较为简陋。虽然有“百年树人”这一目标，却缺乏实际可行的操作程序，更无建立一套较为完善的各级人才考核制度，它导致了我们公司部门领导凭个人好恶或一时的成绩去用人，也造成了一些用人失误的现象，把一些平庸之辈阻塞在公司发展的通道上，严重打击一部分可造之材的积极性，导致人才流失，也播种了内部不稳定的因子。今天我们可以用客观一些眼光看待公司的人才储备情况，我们会清楚地看到了公司没有多少新鲜血液可用，而在国营单位屡屡出现的“老牛推车”的状况也不同程度出现在我们公司中的各级别岗位中，特别是市场一线与中层干部的老化问题，如果不切实给予解决将会在公司以后的发展中形成不可逾越的障碍。
4、市场意识的落后与规范开发技术力量的不足：
市场的存在是一种动态的客体。但正是这各客观事实，造成我们公司的市场一线人员各说纷纭，各施各法，要实施统一策略及开发技术规范性仿佛是不现实的，但我们往往忽视一种常识，那就是市场的存在与发展有其特定的规律，在同一产品及同一目标消费者的市场，不管它的区域性如何不同，经销渠道的性质如何，它都带有很大的共性，就这点而言要实施统一策略与技术规范开发是现实的，也将会是有效的，而我们之所以做不到这一点，原因是没有达成统一的认识以及我们公司的培训体系不健全。首先我们应该认识到按我们现有的营销模式推向市场，一个县级办事处迅包含有许多方面的功能，它具有：公关、外交技巧，客户业务处理能力，管理、领导艺术与市场意识和实际操作技能等方面。综合归纳起来，我们应该意识到，我们现在的营销模式已经不是传统意义上的宣传与销售，而是体系销售，组织创利的整合营销。以这一角度去思考市场更利于改变观念，培植市场意识，进一步占据市场的制高点，也是改变在广西市场带胳很大的盲目开发的途径之一，在这种市场意识背景下有效地维系起连贯性的市场操作环节，立足于市场推进的全局性，长远性及系统性。而不仅仅停留于销售就是把手中的产品推销出去，宣传就是投递、张贴、电视广告，而服务便是游说消费者购买等急功好利的投机心态……
所谓规范技术开发市场，简单地说是在建立市场意识的前提下，有目的、有计划地进行科学、系统性的市场开发程序。它具体包括有：
①充分、详尽的市场调查（当地资料备案、资料库之一）；
②营造内外的合作环境（外部关系的客户管理）；
③发挥团体力量（管理、组织与培训能力）；
④建立市场信息系统与服务体系（资料库之二及服务定位）；
⑤发挥整合营销的广告效应（各种宣传手段的功能及其组合。连贯起的深层售前、售中、售后的服务）；
⑥制度的建立（规范营销行为的制度及检查、奖罚条例，完善约束与激励机制）；
⑦方针的制订（原则上的以点带面、重点突破……根据不同的市场反映制订一个月或数月的行为方针）。
以上7项仅是一个大纲，它包括许多方面的细节措施，它的最终目的是营造市场，奠定市场良性发展的基础，但绝对的背景应该是产品的质量及根据市场需求制订的价格定位。因为一线市场人员能够掌握的仅是促销及渠道两个环节，而其余的产品（定位及功效）与价格操控在公司手中，我希望这些环节不要脱离得太远（这是题外话）。
总体上讲，市场一线的工作尚包括许多方面，但应该说万变不离其中，我们公司在近两年经营之中一直缺乏市场理论的指导。在一方面说明我们不善于去总结。从另一方面也说明我们的学习提高能力有欠缺。以2008年与2009年的广西市场相对比，便可以看出市场的变化是如此的迅速，但我们的意识、观念是否能跟得上市场的变化呢？这一点有待于探讨。|!---page split---| 5、市场调查的空白：
市场调查作为市场开发及布点之前的极其重要的一环，却在我们公司处于一种走场的形式，而有些市场在布点之前几乎连走过场都没有，大的有省级、地区级，小的有县级与乡镇级的市场。它们的设立有多大程度上带有直觉、经验或冲动的成份呢？而当这些市场一个个溃败下来，我们恍然大悟，原来是没有进行市场调查。这些盲目的企业行为让我们吃了多少哑巴亏，造成了多少的资产流失，那只因为我们老是忘记毛主席教导的一句话：“没有调查研究就没有发信权”，我们花一小部分的资金进行充分的市场调查，往往可以让我们避免上百倍、千倍的资金浪费，一个有充分、详细的当地资料备案的市场，便意味我们在开发市场的时候可以少走些弯路，多一些数据来评估市场的发展，而进行选点准确性可以做到更大程度的万无一失，这意义是相当重大的，就象做好充足的战前准备一样，多掌握一些市场情况，我们便多一份胜算。因此，我们不应该再犯这种常识性的错误了。如果我们不懂，可以慢慢学，慢慢积累，但我们必须尽力去提倡，更必须从今天开始去做。
6、培训系统的不健全：
市场的竞争是人才的竞争，这种观点已成为企业行为的一个准则，但人才的选拔与开发应在岗前培训开始，企业在员工培训方面多做一分工作，便意味着企业在以后的运转多十分的利益，对于我们公司的实际情况而言更是避免风险及资金流失的重要基础。然而以我们公司的现状来看，这却是薄弱的一环，也将是严重制约着我们公司今后长足发展的巨大因素。客观地说我们公司是一个十分年轻的公司，但实际情况却是我们公司没有一个年轻充满活的机体，人才老化（指市场淘汰律）的趋向愈来愈严重。员工的素质重塑能力不足。这无疑将会形成我们公司一个大的人才断层。解决方案：1、建立规范、系统的培训体系；2、尽快换面、更新机体，激活公司生命力。
7、关于决策层出现的几个问题：
在以上6个问题之间都有相互牵涉的互动因素，但如果深入去分析其焦点往往集中在决策层的个人身上，毫不讳言地说，我们公司许多经营活动与企业行为之中，很明显地带有个人行为的痕迹。这里存在一种民营企业的误区，按现在许多的民营企业的现状而言，其公司的产权拥有者大多在主观上有这样一种想法：把公司的安全系数放在第一位。因此，一般都采用“家长式”管理模式，把权力高度集中于拥有者的身上，并在各要害部门安置亲信或亲人，以避免权力被肢解及公司资金被侵吞的风险，这一点按常理来说是无可厚非的，特别是企业在原始资本积累阶段更应该注重企业安全体系的构建。但误区出现在于这种观念将导致企业拥有者与经营者的身份不明，也等同于国有企业的政企不分。公司的个人行为尤如国家的政府行为一样，如果不按市场规律办事，不遵循集体的意志，其后果是扭曲了公司或企业的正常发展途径，终有一日它会爆发，并且动摇企业的整个根基。
在这里我个人并不反对公司实寿民主集中制，任何情形下企业拥有者都不应放弃对企业进行监管的权利，但监管应该体现在体制管理制度上，而不仅仅是个人掌握。同时，监管与经营两种范畴的职能应明确区分出来。我认为一个企业发展到一定的程度，在某种意认上说它不仅属于个人的也属于集体的。因为在企业的发展过程中凝结了许多的智慧及汗水甚至寄托着某些人的人生理想及其价值追求。因此，个人意志如果与集体意志不能达成共识，矛盾便会产生，自然而然也难以形成统一的高度凝聚力，就现象而言，我们公司产生不适合于民营企业的现象如：职位有升难降、薪金有涨无落的“本位主义”都反映了以“领导魅力为中心”的弊端所在。对于一个生存在日益激烈的市场竞争下的企业的用人制度，应基于“无功即是过”的准绳下才是长治久安之计。
