爱华网系列专题：管理经销商
经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。企业对其一般都是很矛盾的心情，其既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢?有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题。在长期的企业管理咨询工作基础上，本文总结了服装企业经销商管理的一些经验和所面临的困惑，供大家分享和探讨。 经销商管理的经验总结 经过10多年的发展，A服装企业发展了300多家经销商。经销商队伍非常稳定，这在其他企业是不多见的。A服装企业经销商管理的成功，具体来说，可以从三个层面来理解： 第一，理念层面：达成共识，共享利益 在A服装企业发展过程中，始终强调与经销商共享利益、共渡难关和共同发展，倡导合作共赢，共同成长，文化认知等经销商管理理念，与经销商形成紧密的合作关系。 (1)合作共赢理念 A服装企业强调与经销商的合作共赢，认为经销商是销售渠道的重要组成部分，是联系企业和消费者的桥梁。在经营过程中维护企业与经销商双方的利益，站在共同的共赢的立场上，懂得共享，共同成长，向客户提供增值服务。 通过严格的价格体系管理和渠道分配机制，确保经销商获得相应的利润。即使在企业利益受到损害的情况下，只要在承受范围内，A服装企业都优先保证经销商的利润，这一点非常重要，在市场变化情况下，使经销商始终与A服装企业站在一起，一起想办法，共渡难关。 (2)共同成长理念 A服装企业十分注重企业与经销商的共同发展，可以说企业发展的历史也是经销商发展的历史。许多经销商都是从白手起家，从小到大，随着A服装企业的发展壮大而成长的。 A服装企业严格的区域管理和价格体系，给了经销商很大的发展成长空间。所以经销商对A服装企业是非常感激的，觉得自身的发展离不开A服装企业。A服装企业的经销商不做竞争对手的品牌，而且有很多只做某一个公司的生意。 (3)文化认知理念 A服装企业强调把经销商看成企业的组成部分，通过各种方式营造和建设共同的企业文化，经销商高层与A服装企业高层始终保持着很好的沟通和交流，营造共同的价值观。绝大多数经销商对A服装企业的文化都非常认可，融入了A服装企业的企业文化和大家庭。 “满足并引导顾客的时尚需求，并以其利益为导向，实现公司股东、员工及合作伙伴社会价值与经济价值最大化。”是A服装企业的企业使命，经销商作为A服装企业最重要的合作 伙伴之一，A服装企业从理念上把经销商与企业的发展绑到了一起。 第二，管理层面 在经销商的管理方面，A服装企业管理注重两个方面：精心培养和严格管理。 (1)精心培养 A服装企业建立了完善的经销商培养体系，从经销商的选择、培育、认证、考核等方面，都有较为完善的体系。A服装企业业务人员不做销售，而是帮助经销商开拓市场、销售产品，帮助经销商健全管理体系，培养经销商的经营管理能力，很多经销商都是跟着A服装企业的业务人员学会怎么做生意的。 (2)严格管理 同时，A服装企业对经销商的管理非常严格，包括严格的奖励和处罚措施。比如严格的区域管理、价格体系等，对经销商串货和乱价都有严格的管理措施，一旦发现就会用严格的罚款、断货等处理措施。保证了经销商的公平竞争、规范了渠道的市场秩序，也维护了企业的经营管理体系，最终维护了企业和经销商的利益。 A服装企业在经销商严格管理方面，管理层态度非常坚决，决不姑息，这对维护一个健康的体系非常重要。 第三，操作层面 在经销商管理上，A服装企业把经营理念和管理措施都落实到了操作层面，从而构成理念、管理和操作的三位一体的体系。 (1)统一的价格体系 A服装企业对所有经销商制定了统一的销售价格，并且严格控制终端销售价。这样给所有经销商的价格是统一的，不会出现阶梯价格，能最大限度避免出现冲货，是对经销商利益的有效保护。A服装企业给经销商的价格都是到岸价，和进货量、距离远近没有关系。 经销商完成销售任务的积极性来源于销售越多，获得的利益越多。一是公司有固定比率的返利，销量越高返利绝对量越多;二是经销商除了业务员的工资之外，海报费用、促销费用等80%都是由A服装企业承担的。经销商总是希望多卖出一点，销售任务高，A服装企业对市场的投入和支持也多，投入是针对市场的，不是针对客户。
对于经销商乱价，A服装企业有罚款，直至断货等严格处理措施。 (2)严格的冲货管理 A服装企业对每个经销商都有严格的区域划分，产品进行批号跟踪，发现冲货进行罚款，罚款三次后就取消经销商资格。罚款所得A服装企业并不是放入自己的口袋，而是将罚款返还给被冲货的经销商。这样被冲货经销商就会很积极反映冲货情况，从而形成良好的内部控制机制。 (3)严格的经销商取消机制 A服装企业经销商的选择和审批都非常严格，需要总经理一级的审批。而且A服装企业认为，经销商的取消比选择更重要，需要更严格的管理。取消经销商需要有100%的理由，而且总经理会亲自与经销商高层进行很多的沟通，防止因为一线人员的徇私舞弊和判断失误，使经销商受到不公正的待遇，也给A服装企业带来不必要的损失。 (4)务实的经销商大会 A服装企业每年召开经销商大会，不同与一般企业的经销商大会，仅仅吃吃饭，发发奖而已。A服装企业的经销商大会有明确的讨论议题，A服装企业与经销商一起分析市场环境，制定经营策略，真正把经销商当成企业的一部分共商发展策略。 另外，A服装企业还为经销商安排了丰富的培训，而且为不同类型的经销商制定不同的培训，比如对大企业培训侧重管理体系的培训，对小企业侧重与操作方法的培训。培训讲师都是来自于知名的培训机构，理论与实践相结合，使经销商切实能获得收益。所以经销商对每年的经销商大会都充满了期待，有的甚至自费派更多的人员前来参加。经销商会议一般两天，每年在不同的地方开会召开。 在经销商管理方面，A服装企业还有其他的一些具体的操作管理办法，比如经销商的分级管理等，但特点不是很突出，而且尚未形成体系，与其他企业差别不是很大。 经销商管理面临的困惑 (1)经销商服务KA的问题 由于现代渠道的兴起，传统渠道的市场份额在逐渐萎缩，而A服装企业一直强调经销商的利益，不想看到因为现代渠道影响与经销商建立起来的良好关系，因此希望通过经销商服务现代渠道(KA)。但经销商服务KA面临三个方面的问题： 现代渠道都倾向于与厂家直接合作，不希望因为经销商的参与而摊薄利润; 现代渠道大多是先货后款，而A服装企业经销商是先款后货，经销商无法承担巨大的资金压力; 现代渠道对供应商提供的服务要求也越来越高，而经销商由于缺乏高素质业务人员去运作这些大型卖场，更重要的是对于卖场的各种要求，经销商最终还得向厂家申请。 因此，许多公司逐步从经销商那里收回大型零售卖场，开始直接和KA合作。但A服装企业一方面考虑到经销商的利益，另一方面也希望借助庞大的经销商物流配送网络提供对KA的服务。 基于此情况，专业建议主要包括两点： 传统渠道与现代渠道必须分离;逐渐将经销商转变成KA的物流服务商。在此基础上，A服装企业制定了转变的具体计划。 (2)经销商竞争力减弱问题 严格限定经销商区域，给经销商提供了广阔的发展空间，但同时也带来了一些问题，主要是： 区域市场严格划分，限制了优秀经销商的发展，平庸的经销商小富即安，不思进取。所以有的吃不饱，有的消化不了，而且在让竞争对手抢占了市场份额。经销商集中在大中城市，对中小城市的二三线市场开发的积极性不够，而这部分市场空间很大，是未来的主要增长点。 提供的专业建议包括： 引入经销商优胜劣汰机制，对经销商经营状况进行评估，对经营业绩不佳的经销商进行硬性淘汰，为优秀经销商提供更为广阔的发展空间;通过竞争和淘汰，促使竞争力经销商不强的向二三线市场进行深度的开发。 (3)渠道数据的采集问题 渠道数据采集对分销企业来说是一个永远的痛，渠道数据不准对企业制定营销策略、销售预测、生产计划都是非常不力的，因此A服装企业决定实施经销商管理系统，目前正在进行产品开发。但真正的挑战在于系统的实施，没有强势的推行策略将是非常困难的。 (4)经销商压货问题 销售人员为了完成销售任务，会通过各种手段向经销商压货，导致“一年挖坑、一年填坑”的经常出现。即头一年为了完成销售人员，经销商压货较多，第二年经销商要消化大量的库存，销售量下降很多，这对企业的经营非常不利。 专业建议主要是对销售部门考核经销商销量和经销商的利润，防止大量的压货，当然这需要经销商管理系统来采集相应的数据。 (5)经销商融资问题 由于A服装企业先款后货，对于规模比较大的经销商资金压力很大，而经销商自身的融资能力有限，因此A服装企业帮助经销商进行融资，即A服装企业为经销商提供担保，从银行借贷资金，帮助经销商进行融资。 (6)多产品多品牌经营的矛盾问题 由于A服装企业是多产品多品牌的经营，有的产品和品牌市场情况好，容易盈利，而有的较难，同一个经销商如果经营多个产品和品牌，肯定将主要精力放在容易盈利的产品和品牌上，虽然对经销商各品牌和产品分开考核，但效果一直不理想，因此A服装企业提出发展第二品牌，建立独立于第一品牌的第二经销商网络，发展专门的经销商经营第二品牌产品。 (7)经销商管理标准化问题 A服装企业虽然建立了相对完整的经销商管理体系，但经销商管理还远没有实现标准化，不同地区有不同的做法，好的经验没有得到充分的共享，所以经销商管理的好坏在很大程度上依赖于管理人员的水平。因此，如何共享最佳实践的经验，如何实现标准化，如何实现企业范围内的知识共享是A服装企业非常关心的问题。 白热化的销售市场竞争，要求经营更加深入和精细，达成这一目的，在于一个宽阔、有序的销售渠道的存在。产品是企业的立身之基础，渠道是企业的生存只根本。良好的销售渠道管理，是企业生存、稳定、持续发展的关键因素之一。越来越多是服装企业,要通过掌握系统、科学的渠道管理知识，提高管理水平，从而创造出更高的销售业绩。
