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啤儿茶爽的沉寂，已正式宣告娃哈哈的这次新品类冒险之旅的结束。此前，已有诸多人士对啤儿茶爽这个可怜孩子口诛笔伐，直至盖棺定论，如今果然一一言中了。对于这个结果，虽然心理已有所准备，但还是觉得来的太快了。惋惜之余，笔者对娃哈哈当初推出啤儿茶爽这个产品的举动有些心怀不解，这种不解与啤儿茶爽的成败无关，而是因为娃哈哈的这次冒险本身就是一个很明显的战略决策失误。
在新产品推出之前，企业都会在各阶段进行相关的风险/收益评估，当新品开发的风险远大于潜在收益时，企业进行冒险就是不明智的。啤儿茶爽的推出对娃哈哈而言就是一场风险与收益严重不对等的赌局。
下面我们进行一个粗略的分析。
在啤儿茶爽还处于产品概念阶段时，仅凭经验基本就已经能确定这是一款小众产品。亦茶亦酒的杂交口感注定偏离了大众的喜好，仅能迎合小部分人的口味。假设啤儿茶爽在后-爱华网-期的口味测试、定位及传播上都做的完美无缺，并且在市场大获成功，那么能给娃哈哈带来多大的收益呢？
以娃哈哈目前几款主导茶产品的销量作为参照，同时结合啤儿茶爽另类口味的人群接受比例，笔者认为最乐观的估计应该在年销量10亿左右，以产品5年的生命周期计算，获得成功的啤儿茶爽能为娃哈哈带来50亿销售，10个亿的净利润（通过娃哈哈公布的数据，计算出其09年的销售净利润率在20%左右）。
我们再来评估一下啤儿茶爽成功的几率。
很明显，啤儿茶爽的产品创新玩的有点过火。回顾娃哈哈以往的产品创新，都还算中规中矩，即便是爽歪歪、呦呦奶咖这类受争议的产品，也都未超出消费者理解能力范围之外。啤儿茶爽这次却走得太远，以致娃哈哈自己都无法理解这个产品（否则不会给产品起这样一个含糊不清的描述性名字），这无形中降低了啤儿茶爽成功的几率。
也许是受王老吉独享品类创新果实的影响，加之近几年营销界鼓吹品类创新思想的甚嚣尘上，娃哈哈并未将啤儿茶爽定位为一种茶，而是将其定位为一种自己都说不清道不明的饮料，寄希望aihuau.com于成为这个未知品类的主人，这种冒险的营销战略又将极大的降低产品的成功几率。
近些年，国内快消品领域，特别是软饮料行业，早已成为行业巨头们的战场，新产品的成功率不高自不待言，考虑到娃哈哈新产品历来有着极高成功率这一优良传统，扣除掉上述两项失败几率得分，啤儿茶爽最乐观的成功几率在50%左右。
我们再来评估一下啤儿茶爽的失败会给娃哈哈带来多大损失。对于新品开发的风险损失，娃哈哈绝对算过账，无非是研发费用、推广费用、清理库存等等有形的损失，无论是与经销商共同承担还是自己独立承担，对娃哈哈的财务状况都不会造成太大影响。说娃哈哈的财务状况好的过了头绝对不过份。但娃哈哈是否认识到失败的产品和推广所造成的无形资产损失？
当啤儿茶爽以幼稚得可笑的口吻在电视上强装时尚时、当娃哈哈的忠诚消费者因为不适应啤儿茶爽的口味而难以下咽时、当经销商在超市以极低的价格清仓甩货时……，对娃哈哈品牌的利益相关者的伤害都是客观存在的。
作为行业领导企业，娃哈哈的销量占据了国内软饮料行业的半壁江山，利润更是超出了几大对手的总和，品牌资产的成长速度自是一日千里。早在两三年前，娃哈哈的品牌价值即已超过了140亿元，如果以娃哈哈目前的盈利能力、市场占有率、成长速度以及发展前景对品牌价值重新进行评估，笔者认为最保守的估计也不会低于200亿。
面对如此庞大的品牌资产，任何负面影响所造成的损失都是惊人的。只是这种损失短时间内不易觉察，也容易被行业的高速成长所掩盖，但这并不代表品牌的损失可以被忽略。如果我说啤儿茶爽的失利会让娃哈哈品牌价值折损超过10%，宗庆后老总肯定不会同意这个观点。如果我说类似于啤儿茶爽这种产品以及拙劣的广告宣传连续出现十次（也许根本要不了十次），娃哈哈品牌将会被彻底拖入泥潭，这种表述也许更容易让其接受品牌价值折损10%的评估。
通过上文粗略的分析，我们可以认为啤儿茶爽新品项目是这样一个赌局：用20亿（尚未包含有形资产损失）去搏10亿，输赢机会各半。
面对这样一个赌局，任何理性的赌徒都应该起身离席，而娃哈哈却选择了继续玩下去。因此才有本文开头提到的啤儿茶爽的问世是一个战略决策失误的结论。
为什么会出现这种不理性的决策呢？除了对成功几率缺乏客观评估外，根本问题在于娃哈哈过于轻视了自己的无形资产。
自企业成立以来，娃哈哈一直坚定的走单一品牌路线。即便为每个产品进行了单独的产品或品牌命名，但在传播上娃哈哈品牌始终处于主要宣传位置，或至少与产品名平分秋色。因此娃哈哈的所有产品都深深的融入到了娃哈哈品牌之中，这样做的直接后果就是将四百多亿的年销售额全部放在了娃哈哈品牌这一个篮子里。手里拿着这样满满一篮子鸡蛋，娃哈哈是该跋山涉水抄近路,还是绕远点走平坦的大路呢？这个问题娃哈哈的决策层应该慎重考虑了。
笔者对于单一品牌策略和多品牌策略都无任何偏见，因为策略是应对环境的产物，本身无优劣之分。坚持单一品牌策略对于娃哈哈的快速成长绝对居功至伟，但是在行业环境与自身地位发生改变时，是否应该继续坚持这一策略就值得商榷了。|!---page split---|
为了达成销量过千亿的中长期目标，娃哈哈势必会不断尝试进入新的行业细分领域，推出新的产品。如果固守既有的营销战略，面临的风险将会不断加大，结果很难预料。而适当的进行竞争策略与品牌策略调整能在有效规避风险的前提下获得快速发展，以下两大策略原则可供娃哈哈参考：
1、优势策略
在对手的新产品尚未站稳脚跟时，及时跟进予以封堵。利用自身成本、渠道、品牌优势后发先至、遏制对手的成长。娃哈哈是使用这一策略的老手了，非常可乐、hello-c的成功都是这一策略的结果。很多营销人对这种策略不屑一顾，认为缺乏创新精神，有失领导者的风范。但是从竞争的角度看，这种策略对于领先者来说却是最好的选择。在博弈理论中有优势策略一说，即无论对手怎么做，对自己而言都是最好的策略。这里有个博弈论中的例子可以说明：在帆船比赛中，领先的船的优势策略就是保持与排名第二的对手相同的航线，这样无论风向怎么变化，都能确保自己获胜。而排名第二的选手要想获得第一，必须选择与领先者不同的航线，当然这样做就是在冒险赌运气，如果选择的航线风力强大，就有可能一举超过领先者。如果保持与领先者相同的航线，要获得第一基本就没什么希望了。
封堵对手对娃哈哈而言是风险最小的策略，虽不能保证一定是企业发展最快的策略，但能确保自己稳居行业老大的位置。按照行业成长速度，要不了几年娃哈哈即可进军世界500强。
采用这一策略将会面临几个决策：哪些产品该堵，哪些不该堵？使用哪种营销策略来堵？当跟进产品1、能够发挥自身优势；2、能够开辟新的潜力细分市场；3、产品与娃哈哈品牌风格基本相符，能够同时满足这三个条件就应该果断跟进，如果不能完全满足这三个条件，要么放弃，或者考虑采取下面的策略。
2、冒险策略
当无必胜把握时，以新品牌推出新产品，尽量淡化新品牌与娃哈哈品牌的关联，减少因产品失败或不当的推广对娃哈哈品牌造成的伤害。
类似于啤儿茶爽这种产品，无法确定这个细分市场到底有多大，够不够养活这个产品，又不能有效把握不同风格的广告会对品牌产生什么负面影响，在这种情况下，娃哈哈隐身在产品之后才是最佳的策略选择。
近期农夫山泉以TOT品牌推出了苏打红茶，并以情感的方式对品牌进行了定位，农夫山泉仅作为担保品牌出现在产品和宣传上，这种策略无疑是高明的。TOT将以一个最纯情的饮料品牌展现在我们面前，并以情感来驱动产品的销售，农夫山泉这次为人做嫁衣的风险小了许多。对于苏打饮料，娃哈哈是否应该跟进堵截？采取什么样的品牌策略进行堵截？希望娃哈哈能够让我们看到精彩的表现。
