爱华网【本章提要】 为了迅速打开市场，在旺季来临之际，我招募了一大批商超导购员，个顶个地漂亮，目的很简单，就是为了在促销活动中形成竞争力，一举打败竞品。应该说，我们推出的促销活动的力度不可谓不大，但是促销活动的效果并不理想。总结教训，我发现..... 服装超市导购的管理技巧 主持人：厂家的导购在卖场中起着主导的作用，她的临门一脚是决定各个品牌能否被消费者接受的关 键因素。但导购在卖场的日常工作中常存在着一些问题，令各个厂家的促销主管头痛不已。先说案例中赵 经理的问题，你们认为，当前在商超导购这块工作存在的问题有哪些？为什么会出现这些问题？如何解决 ？ 张会亭：当前商超导购已经形成一个职业阶层，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够 。形成职业阶层之后的最大特点就是流动性特别强，这给企业管理增加了巨大的难度，许多企业也十分困 惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？考虑成本与资金，最终多数企业选择了从竞品挖人开始。于是整 个行业便陷入一个恶性循环，商超导购只是简单地停留在基础层次，无法提高市场竞争力。 主持人：为什么会出现这样的问题？ 张会亭：我曾经在《打破终端管理的瓶颈》一文中谈过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调， 综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩 的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺 乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接导致管理重心的严重偏移。很多导购员还仍然停留在记台帐、 发POP、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主 管的来源也不合理。有一部分是刚刚毕业的能力中等的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢？因 为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性”的分到业务部门，能力差的则干脆 让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自业绩 比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销员做主管， 但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官”只会让 他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。因为终端管理绝对不是简单的提货和 卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。 主持人：那么什么才是合格的导购主管呢？ 张会亭：首先自己具备较强的终端卖货能力，在此基础上具备较强的协调管理能力，并且善于完成执 行性工作。但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的 作用，要选派最优秀的人才上岗。其实这个环节也是当前许多企业市场发展的管理瓶颈，大家关注的多， 真正下力气改善的少，所以才会出现当前市场的困惑与问题。 主持人：当前的各个品牌对终端卖场的争夺越来越激烈，参与竞争的最直接的办法就是往越来越多的 卖场派导购代表，对消费者进行终端拦截。可是各个品牌怎样选择派往商超的导购代表呢？ 郭宝中：对快速消费品行业而言，一般的要求是，在30岁左右，高中以上学历的女士。因为这样的女 性基本上已经成家生子，家庭有一定的生活压力，具有吃苦耐劳的精神，能够长期为企业工作。而且这个 年龄的女性比较善解人意，能够充分了解消费者的需求，并具有较强的亲和力。而对家电、IT等耐用消费 品来说，由于产品的科技含量较高，消费者的购买理性程度较大，所以25－35岁之间的男性导购员则更具 有说服力。针对各个卖场的不同情况在派遣导购时应注意以下问题：在向国际型卖场派导购时，因为店内 招聘的人员年龄都在二十多岁，所以要30岁以下年龄段的导购驻店，能够迅速融入所在的团队；在向从老 国企转制而成的连锁卖场派导时应注意卖场因为有原国企的职工，所以店内的职工多以30多岁的女员工为 主，往这样的卖场派导购时应选择相同年龄段的女性。依据各个卖场的实际情况派遣相应的导购，使导购 在消费者的眼里看起来就是店内的营业员，可增加其推荐公司产品的可信度，减少消费者对厂家导购的逆 反心理。 主持人：总有这样一种感觉，导购员的管理特别混乱，不知究竟是厂家在管还是商超在管，这在一定 程度上也对导购工作造成了影响，你是如何认为的？ 张会亭：当前在商超导购管理中也存在这样的问题――商企分权而治，也就是对于导购员的管理通常 是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家 则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，很多导购员 虽然从归属上是“厂家的人”，但毕竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理要求，甚 至业界已经开始流传有“终端管理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是否在这里尚 且不论，其自身有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了我们厂商面临的一个难题――管理软肋 区。 让导购不流失 主持人：我注意到这么一个问题，在许多卖场工作的导购流动性很大，今天在卖场里卖A品牌的产品， 明天在同一卖场却成为另一个品牌的导购。主要原因是什么呢？ 郭宝中：我认为，通常导购处在厂家管理的末梢，长期在卖场工作只是偶尔回公司或办事处开会，负 责管理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会 保险，使得导购没有归属感。当导购在一个卖场的工作成绩较好时，竞争品牌的促销主管就会把他们“挖 ”走。导购代表也怀这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪家厂家干。 主持人：解决的办法有哪些？ 张会亭：分析原因，导购员管理难度加大的主要原因在于，导购员自身的“革命”意识在逐渐加强。 除了一如既往地关心薪酬之外，导购员对于工作环境、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希 望公司提供系统的培训，为自己职业发展打好基础。只有在这方面下功夫，才能最大限度地解决这一问题 。 郭宝中：我讲几个具体的操作方法。第一、设计一个工龄工资，留住一些比较优秀的导购。如导购在 公司工作每满一年可加上50元/月的工龄工资（可提前设定一个最高上限月工资），其在公司工作的时间越 长保底工资越高。第二、与她们签定正式的劳动合同，并参加养老保险、医疗保险来解决她们的后顾之忧 。第三、给与导购在同一地区略高于同行业工资水平的基本工资，能够招聘到比较优秀的导购。 加强导购执行力 主持人：或许我们会经常遇到这样的情况，公司给导购部署的工作在卖场里落实不到位，这是大家比 较苦恼的，如何来看待这一情况？ 郭宝中：厂家的业务和促销主管经常遇到这种情况，每当公司安排一个促销活动，而在执行的过程中
却出现了这样的情况，如；付费堆头到了起堆的日期不能按时堆码，堆头上面没有写有促销活动内容的店 内海报；消费者拿起产品决定购买时怎么也找不到产品的价格标签，只好无奈的放下。主要的原因是厂家 对导购的执行力管理不到位，而且导购还能说出一堆的理由如“店内的种种限制，不能这样，不能那样“ ”。 主持人：这类情况的解决方法有哪些？ 郭宝中：第一、把以上的各种要求变成对导购的直接考核，如：“设陈列奖100元其中堆头陈列40元； 店内海报30元；价签30元，发现一项工作未符合工作标准，将扣发相应的奖励。第二、要及时派遣业务人 员和理货员加强巡店的工作，帮助导购及时解决店内发生的各种问题。 主持人：请就具体出现的问题谈一谈，比如断货？这是导购员什么方面的原因造成的？如何解决？ 郭宝中：在有导购的卖场各个厂家的促销主管和业务代表在查店的过程中经常发现断货的现象，尤其 是在销售的旺季，因为个别品项的断货可能影响上万元的销售额。主要原因是导购对销量的估计不足，没 有按照销售的增长及时要求店内的人员订货。解决的方法有（1）加强对促销活动的效果分析，参照往年的 经验，对导购及时进行月目标销量的提示，要求她及时协调店内订货。（2）设立销售奖金直接和导购的销 量挂钩，提高导购在方面的积极性。
