爱华网全员营销，简单的讲，就是全公司以营销为导向，全体员工以市场为中心，以顾客满意为导向，尽量为顾客创造价值，使顾客满意最大化，从而使企业更具市场竞争力，实现企业盈利和发展的一种营销策略。要实现全员以营销为导向，必须做到全员导向，全部门导向和全过程的导向。全员导向就是要求全体员工都具有非常强烈的“全员营销意识”，在思想观念上树立为为顾客服务的思想，以顾客满意为工作指导，从营销的角度开展和评价自己的工作；全部门导向是指各职能部门都以营销角度出发，协调统一，共同为企业的营销做贡献；全过程是指企业从研发、采购、生产、销售、服务的整个营销过程都能做到以满足顾客的需求为导向，实现顾客满意。 全员营销是很多优秀成功公司的营销最佳实践之一。例如笔者服务过的WAL-MART公司和现服务的新能源公司，都是在全员营销推行的比较好的公司。但在很多企业里全员营销被简单化成了全体人员做营销，企业给全体员工挂销售或营销指标，完不成指标，就对员工进行处罚。这个变了味的全员营销成为员工牢骚满腹、怨声载道的全“怨”营销。如何使全员营销真正发挥它应有的威力，成为全体员工能够自动自发并非常愿意去实践的全“愿”营销呢？笔者通过在企业的实践和观察发现，企业要做好全员营销要做好以下几个关键点： 一是必须建立强势的全员营销的企业文化和健全的机制。要使全员营销不成为“一阵风“或“表面文章”，企业必须大力提倡和贯彻以顾客满意为导向的，一切为市场服务，一切服务于市场的企业文化。很多M型公司（MARKETING,以营销为导向的公司）企业里的营销文化是非常浓烈和强势的。例如华为公司就是已满足顾客需求而迅速成长起来的公司，其目前38，000名员工中，工作在市场系统里的人员就有15，000多人，占其总人数的接近40％。华为之所以能从强手如林的国内和国际市场上迅速崛起，靠的就是两样：一是市场；二是研发。华为还在营销实践中形成了非常有杀伤力的“狼性文化”：胜则举杯相庆，败则拼死相救“。这也是以市场和营销为导向的企业文化的典型代表。笔者服务的新能源公司也在很早提出了”CSP”文化，即“顾客满意工程”（CUSTOMER SATISFACTION PROJECT）。这种文化在企业里已经宣传了四、五年，并放在每年度的核心战略里，让全体员工学习、领会和执行。企业各级领导者大会、小会地强调，并通过企业里的各种宣传工具如企业报纸、晨会、日清会等向员工不断地灌输。只有文化的宣导而没有长效机制的确保，全员营销文化也容易堕落为“墙上文化”或“嘴上文化”，企业里的员工都会动动嘴皮子，说起来一套一套的，就是不落地不执行。在机制确保方面做的比较好的，如华为公司就对其中、高层管理者要求必须有到市场一线“挂职”锻炼的机制：总部的各级中、高层管理者必须要在基层工作一年到半年的实际营销工作经验，没有基层工作经验的管理者一概不允许提拔和升迁。笔者曾服务的WAL-MART在零售卖场也有执行得非常好的“飞鹰计划”：就是所有的卖场后台管理的员工都必须会收银，在顾客高峰期，前台收银忙不过来的时候，部分后台人员就要“飞”到前台，进行收银，来解决收银压力，达成顾客满意。笔者现服务的新能源公司也是在重大营销活动的时候，比如建店、招商、大型节假日活动的时候，要求其部分总部的其它职能岗位的员工，特别是高管，到基层去进行帮促，从事一段时间的营销工作后，再重新返回原有工作岗位。 还要求员工或部门必须以每周为单位提交员工自己或部门本周发生的CSP（顾客满意）案例，并对优秀的案例进行点评、奖励和在全公司内部下发。以上这些都是非常好的机制来确保全员营销的文化能在组织里落地生根。
二要使全员营销变成全“愿”营销而非全“怨”营销，还要做好对全体员工的培训工作，特别是对非营销部门员工的营销培训工作。营销部门人员的顾客满意意识和干工作的营销导向，由于日常工作的性质，相对是比较强的。而非营销部门的职能部门的员工和主管，由于平时接触市场和顾客的机会比较少，即使企业要求，文化宣贯，营销的意识也比较难于真正在心里落地生根，在日常工作中很习惯性地滑到“以自我为中心”的小圈子里，不能自拔。 这就需要企业在内部建立上、下道流程，上、下道工序的之间的虚拟市场关系，建立下道工序、下道流程就是自己的顾客，达成内部顾客满意的强烈意识。这要求企业要对非营销部门的员工进行很好地培训并建立相应的机制确保员工全员营销的达成。尤其是在要求企业员工进行销售和市场一线去进行营销实践时，对他们的营销素质、技能、方法的培训，就特别重要。有些企业往往不注重事前的培训，导致员工到销售和市场一线不知如何去做，工作效率低下，市场效果没有，结果是劳民伤财。企业可以编制相应的培训手册和建立相应的常设培训人员来解决这个问题。 三是全员营销不是全体人员都要来做营销，一定要抓大放下，特别是对中、高层管理者实施好全员营销。中高层管理者在企业里起到非常关键的作用。只有这些中高层管理者有非常强烈的营销意识和营销行为，才能起到榜样和楷模的作用，带动下面的广大员工行动起来。中高层管理者是全员营销的“中场发动机”。他们发挥的作用一定不能小觑。而且，很现实的是， 中高层管理者相对低层员工，有更多的可自由支配时间，来具体实施企业的阶段性的全员营销举措。 四是全员营销必须配置以相对应的奖惩和考核机制才能确保全员营销的落地和达成效果。 否则，很容易走过场。在全员的营销过程中，在关键的输出结果上建立KPI指标，并辅之以相应考核和激励措施，能确保全员营销的目标的达成。比如：高管去销售一线去挂职或帮促，就必须事前明确需要达成的指标（定性、定量），并明示相应的考核和激励机制，高管下去才有所顾忌，不走过场，扑下身子完成营销目标和任务。只有这样，他们才能在营销实践中得到成长和锻炼，从而更加巩固全员营销的文化和成果。
