爱华网娃哈哈新一轮渠道变阵的背后
宗庆后故技重施，2010年一季度销售还未结束，就再次开始玩起娃哈哈的渠道魔方了。
在娃哈哈发展史上，每一次渠道变阵，都给生意带来成倍甚至翻番的增长。91年娃哈哈果奶一举成名，让娃哈哈跻身亿元俱乐部；之后全国划片，实行大区分片管理，94年时销售突破7个亿；为了让网点更密集，娃哈哈推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，95年时达到8个亿，并顺利通过纯净水单品晋级10亿，紧接着又借助非常可乐、与县级渠道的下沉，一路过关斩将，到2003年销售突破100亿。
之后2004年的销售低迷，让宗庆后再次挥起“屠刀”，砍掉中间环节，将渠道资源进一步前倾终端，使终端网点更密集，市场从县级下沉乡镇级市场，仅用了5年时间，销售就冲到了500亿。现在，在娃哈哈向千亿销售进军时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将原来的渠道二批商环节砍掉，迫使渠道更进一步的下沉，使尚未覆盖到的城郊及城乡结合带网络更为密集。
渠道变阵的套路，宗庆后与他的销售管理团队，早已驾轻就熟。变阵仅仅只是迈出了小小的一步，更深刻的变革，早已在娃哈哈的各个体系开始。留心娃哈哈的一举一动，可以发现，从去年甚至前年开始，娃哈哈就早已为这一天筹备兵马粮草，扩充产能、加大人员招聘和培训、升级内部的信息管理系统、重新调整渠道各层级的利润与价格体系、加强新品研发与上市推进速度和效率……，而这些，恰恰是渠道变阵的关键所在。
杉杉渠道变革的失败启示
无数野心的企业在渠道变阵时折戟沉沙。生意产生于渠道，想获得生意上的超常规增长，变换渠道魔方，是他们不得不玩的游戏，谁也绕不过，只是并不是每个企业都有娃哈哈这么幸运。当年杉杉的郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急，才让雅戈尔迎头赶上，从服装第一宝座上跌落下来，甚至一度在行业前十排行榜中不见其影踪。
杉杉的渠道变革是一个典型的失败个案。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司建立起直控终端，夺取服装业龙头老大的宝座，但由于企业扩张太快，它的管理系统、资金、人力、新品推出速度等都开始支撑不了直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。
然而，郑永刚变得太急太彻底，他将市场网点的开拓与维护全部交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。郑永刚发现经销商坐享其成，不再热心开拓网点了，对现有的网点也是疏于经营，打折买赠等扰乱价格体系和品牌形象的促销屡禁不止。经销商选择涸泽而渔，只注重眼前的盈利，杉杉集中力量推出的新品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益削减，生意形势显得异常紧急。
郑永刚不得不再次调整渠道变革的方向。新的销售体系显然更有效，他开始务实根据各区域市场适销网点覆盖率与单点的销量提升空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。在经销商强势，网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人进行协销，在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。
尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火开始日渐平息，销售又稳步回升了。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐已损伤大半，要么被竞争对手挖角转营其他品牌，要么对杉杉失去信心，改业其他，昔日龙头老大的风光已再难复返。
渠道变革需与定位、资源和能力匹配
杉杉渠道变革的源起，是想摆脱运营成本重负，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新品研发方向与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品出来后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期脱离销售的杉杉市场部，也很难制定出切实有效的方案将新品卖出去。
杉杉所做的一切努力，全部梗塞在了渠道环节，无法直达终端。变革失败在两方面显得特别突出，一方面，郑永刚变得太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会不同；另一方面，郑永刚变得太快，涉及的面太大，如果他选择在最有把握的市场试点，按“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的滚动发展方式，而不是一下子全国铺开，引起渠道体系震动，大好江山也不会在短短时间内轰然倒塌，继而被觊觎一侧的雅戈尔占尽便宜。
一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的成功渠道模式变革，都会带来企业整体的运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配结构的调整。任何一个环节的脱节、或者疏漏，如同杉杉一样，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷，渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越与反超越，总是不可避免会集中在渠道变革上，反映在渠道上的每一个举动，都会牵动着同行每一寸神经。 |!---page split---| 两乐的渠道变革战
当年可口可乐引以为傲的“101渠道系统”，让可口可乐将竞争死敌百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”即是“1家装瓶厂+1家批发配送商+可口可乐取消中间市场运作环节，由公司派驻业务员直接开发与维护终端”，这种渠道模式在饮料竞争的初级阶段，曾起到极大的效力，让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式基础上的推陈出新，将可口可乐打了个措手不及。
可口可乐的“101渠道系统”采用的是分片区运营，百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于，如果两家可乐的业务员同时抢一家新终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在最短时间内把生动化物料贴到终端每个角落，将蓝瓶百事可乐摆满陈列架，放置于最显著地方，并且总能结合该终端客群结构与销售需求，做出更切合实际的终端促销活动，并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。
百事可乐采用“蚂蚁雄兵”的人海战术，它的业务员直属于渠道部，而不是片区，这使他们更专业，反应更快速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本，但它获得了更优于可口可乐的终端质量与规模，并且在单个终端的销量发掘上，远比可口可乐做得精细。
分片区运营，让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在找寻，如何让片区业务员更勤奋些，进场谈判更快些，终端维护更及时些，促销更有效些。为此，可口可乐对业务员推行了严格的报表汇报管理，将每天的销售工作过程全部表格化，业务员成了表单员，本来应该在各终端进行巡查与辅导，结果却每天躲在角落里填表格，编数字。
管理架构调整可根治渠道矛盾
可是，这一切努力均是在舍本逐末，问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐模式下，每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓，需对各渠道的合作模式非常熟悉，中间还涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作，而且要应付销管部一大堆的行政、业务与绩效考核的表格，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线，上级主管责怪业务员总是未达成网点拓展和业绩达成目标，上下矛盾非常尖锐。
但百事可乐却通过专业化分工，将片区运营改造成分渠道运营，让矛盾轻松化解。它打破片区制，将业务员分渠道配制，商超、餐饮、社区店等各施其职，专业化分工极大提供了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部的单线对接，也让业务员从繁重的表格中解脱出来，能够专职网点拓展与终端巡查。
不过，作为深度分销的变种，分渠道运营并不是说做就能做的模式，拿到自己企业就能套用，并且立马见效。就象任何渠道模式变革一样，它同样需要企业在资源和能力上匹配，需要企业在运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配上做好准备，操之过急，只会自食苦果。
渠道变阵与管理不匹配酿成苦果
在片区负责制下实施分渠道运营，首先需与各片区经理和业务员做好改革变阵的充分沟通，得到他们的支持，并对变革后的业务员角色进行职能培训。如果只是草率发个架构调整通知，变换每个人的职能，甚至调低薪资，激起民愤，架构调整将成空中楼阁，遭到一线销售员的集体抵制。
紧步实施的还有专业渠道拓展人员的招聘储备与上岗培训，生产系统的产能提升与物流配送点扩展，研发系统的新品测试与推出进度，财务系统的快速审批与核销，管理系统适应分渠道运营的工作控制表格与信息流管理。
之所以有企业实施分渠道运营惨败，甚至将之前片区运营取得的销售成果一朝断送，就是因为分渠道运营后，招聘来的渠道专员大批赶赴一线，网点激增，铺货需求大幅增加，但产能却远远跟不上，终端断货频频，立即引起了渠道和终端大面积的撤场和终止提货。或者在产能先期扩充以后，人员储备没有跟上，网点持续不前，造成工厂库存积压，损失惨重。
更有甚者，产能扩充和人员先期增编，迫于销售和库存压力，新编业务员来不及培训就匆匆赶鸭上架，而业务考核、监督与辅导的管理系统又没有跟上，直接导致业务员撒向全国后，一盘散沙，如散兵游勇一般单兵作战，徒然增加了大笔人力与管理费用，却没有创造任何销售增量。
倘若新人上阵，又恰逢企业产品在市场上还没有找到自己稳定的盈利模式，不知道适销渠道在哪，终端在哪，该锁定哪些人推广，怎么推，那更是雪上加霜，对市场和销售队伍的打击会更为沉重。曾有一个乳品企业，在推250ml的利乐砖纯牛奶时，将定位家庭消费的产品铺向大街小巷，其中包括一大批即时消费终端如便利店、社区店，结果好多终端几个月都难卖掉一包，不仅大量退货，更重创了销售团队的积极性，表面繁荣的市场一个月之间轰然倒塌，留给企业大批的呆帐坏帐，现金流直接断裂而亡。
