爱华网
前几年，我就一直跟生活用纸行业内小企业的朋友们说，不要老是想把企业做大、做重，这样会变得“船大难掉头”！遗憾的是没有人能听进去。
其中，广东有一家生活用纸企业，拥有7台1575型生产原纸企业，在2011年之前，因为行业内几位老大的产能还没有完全释放，大企业还在装机阶段，广东这家企业的销售还能全产全销，甚至是供不应求。我当时的意见是另外租一个地方，把企业转换成为加工型企业，不要再继续生产原纸，这样会有很大的拖累。理由有二：一是等到大公司产能释放，原纸无法一下子立即消化掉，到时候大公司也要卖原纸，总算是不卖原纸，成品的价格战也在所难免。二是国家环保政策会逐年升级，淘汰落后机器是必然的。果不其然，这两年大公司的产能释放，原纸和成品价格战骤然升级，许多小公司只能是“做嘛就死得慢一点，不做就死得惨一点”。大家都在相互告慰的无奈中挣扎，在无奈挣扎中惨淡经营。无独有偶，广西一家加工型企业原本活得还算精彩，一没有银行贷款，每月轻轻松松几百吨原纸购进卖出，既没有利息负担，还能每月赚上十万八万；加上全是加工设备，没有大机器的成本拖累，要想从谁那里调原纸过来做成品也都可以，更为便利的是这个厂靠近生产原纸的大公司，随时都可进可退。然而，人心不厌足，偏偏欲望过大，想要干一番事业令人侧目，近年来上了6万吨原纸生产机器。一下子，产能加大，利息高企，市场又没有打开，企业立马压力加大了十倍。
目前，两家企业遇到的难题差不多。第一是市场还没打开，产能消化不掉，要想打开市场，销售成本又要比过去增加2倍以上；第二是价格战令他们的利润空间缩小，毛利空间小到25%以下；第三是人工成本、环保成本、化工配料成本加大。总之，无论是运营成本还是毛利空间，都不像过去那样算盘打得嘀嗒如意。这都是患了“重资产、轻市场”的传统企业病。那么，如何才能治疗这种“重”病？目前行情低迷，产能过剩，纸企微利，病是难以立即治好的，只能辅以策略慢慢料理。但对于其他公司来说，如何才能把公司做“轻”？笔者倒有几点建议：
第一、重人才、轻资产
未来是“知本”社会，人才是“知本”的根，没有一个把人才吸引进来和容纳的体制企业，你根本就谈不上重视人才。古语有云：“用师者王，用友者霸，用徒者亡”。周文王用好“师者”姜太公，才有了周朝，刘邦巧用“师者”张良等人才有了大汉，刘备甘拜“师者”孔明才得以三分天下。但是，我们真正把师者用好的企业并不多见，许多企业还是喜欢用徒者，因为他们觉得这种人适合企业文化，合老板胃口。表面上是适合企业文化，实际上是企业在浪费资源、浪费时间，耽误办事效率。在竞争年代，用“徒者”的企业你会立马见到“人到用时方恨少”、“才到用时方恨无”的境况！
当然，许多老板宁愿愿出1000万买一台机器放在厂房里不用，也不愿意每年出点小钱请一个专业老师作为顾问费，这就是普遍中国企业的国情，也是短视企业集体患的“重资产、轻人才”的“重病”。
第二、重市场、轻生产
有人说，产品质量是企业的生命，虽有一定道理，显然，这是生产观念时代的思维产物。依我看来，企业的命根不在生产而在于市场，在于客户。这几年，我熟知的一家生活用纸企业市场销量连续走低，低于行业增长率10%，利润也连续出现同比负数。这是什么情况？问题出在哪里？上下都在查找原因。最后，老板决定请来十多年前曾经请来给公司做管理顾问的台湾老师过来指点迷津。台湾老师当年过来做了很多生产现场管理指导，企业在当时也进步很快，尤其是引入了ISO9000管理和5S现场管理后，企业看得见的进步，管理上了几个台阶。这次继续把这位老师请过来指导，老板想肯定能给出答案。然而，老师来了几个月，人事做了很大调动，而且变动得很频繁，现场管理也抓得很严，但销售还是没有多大起色。原因在哪？老板和老师根本就不清楚销售上不去的根本原因，因为他们不知道是产品问题还是渠道问题，是人员问题还是流程问题，是供应链问题还是效率问题，是执行问题还是规划问题，总之，他们看不到问题所在，就算看到了多少问题所在，也提不出解决方案。作为一家行业内比较大的公司你想一招或一朝就能扭转局面那是痴人说梦。没有十年八年对企业和对行业的深入研究和实战经验的人为你做诊断、做战略调整，只能是脚痛医脚、头疼医头。我曾经说过， 95%的企业不缺执行力，缺的是规划，缺的是规划人才；小企业缺的是对企业研究的规划人才，大企业缺的是对行业研究的规划人才。我也曾说过，企业只能吃3年到5年的老本，不可能一本通书念到老。每一种模式都只能在时间段内有效。销售问题不是生产思维能够解决的，市场问题也不是销售思维能够解决的；市场问题要靠营销思维才能解决，营销问题要靠战略思维才能解决，战略问题要有战略人才才能解决。
第三、重效率、轻规模
中国人最重视的就是规模，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。因为有成功先例，海尔规模大，美的规模大，华为规模大，淘宝规模大，所以，他们是成功企业。但我们很少问他们盈利大吗，他们有核心竞争力吗？他们单个产出大吗？估计很多人反对我的提法，也得罪很多老板。我的看法，未来大多企业必定是小规模的，http://www.aihuau.com/但小规模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，否则你也只能是被淘汰的公司。比如你在服务商做得比大公司好一点，在速度上快一点，在价格上低一点，在包装上美一点，在用途上便利一点，在人性化上好一点。只有这样，你的小公司才会生存得好一点。中国是发展中国家，发展空间很大，所以大家都习惯于粗放地做规模，极少数企业在效率上研讨，在核心竞争力上下功夫。但未来几年，必定是效率好的企业才能赢得投资公司的青睐和消费者的尊重。
第四、重客户、轻产量
客户与产量没有多大关联性，但是，我们大多公司认为产量大一点，成本就会降一点，好像这是必然的逻辑关系。比如，很多公司都以销售量作为返利的唯一条件，销量越大返利越高，反之亦然。这就是典型的“重产量，轻客户”的鲜明表现。我们为什么不多想一想，那些客户是为公司带来效益的，那些客户是在为公司增加负担？那些客户是增值客户，那些客户是贬值客户？估计很多公司都没有这样的客户分类。作为任何公司来说，产量不是不重要，但是，在产量与客户的天平上，客户是第一位的。在实际操作上，我们极少关注客户的收益，关注客户的便利，关注客户的应用，关注客户的关系，关注客户的价值。说的时候，我们一直强调客户是上帝，但做的时候我们往往是产量第一。产量或销量是考核销售人员、生产人员和客户的唯一指标。
按照适者生存的自然规律，谁更适应变幻快捷的世界谁才是王者，不信再过几年大家看看，未来不是恐龙企业的世界，而是轻公司的天下，因为未来是消费个性化时代。
