爱华网与西门子的目标客户存在交集。 拱手相让还是迎难而上？ 4月7日，大力集团副总经理余龙海说，在软起动领域要与西门子竞争，跨行业联盟的效果大于单兵作战。 大力集团主要产品是软起动设备，是国内软起动产业的龙头企业之一。大功率高压电动机开机时，需要借助相关设备帮助起动，俗称“软起动”。如果没有软起动设备，电机起动时，会突然给电网超强负荷，甚至导致电网损害而大规模停电。
因此，大力集团的主要客户是使用大功率电机厂商，例如，钢铁、石化、煤炭、冶金等企业。
国际强敌守候高利润区 单独与西门子竞标，大力集团还是显得比较吃力。一次，西门子的设备没有及时到位，大力集团马上跟进才获得客户。 尽管如此，大力集团又不得不与西门子直接竞争，否则“微”利是图。 在国内，大力集团较早研发软起动装置。当时，大力集团把生产外包。但是，外包却培养了一批进入软起动设备的同行。加上一些后起之秀，软起动设备在低端产品竞争相当激烈。 余龙海说：“在我们的低端产品中，有一种叫‘水电阻’的软起动设备，主要是给万千瓦以下电机配套，这种产品用多少材料，不但竞争对手知道，用户也对其成本了如指掌。” 这样，即使大力集团中标，利润也微乎其微。在一次竞标过程中，大力集团还遇到竞争者以零价格竞标，并宣称自己只要业绩。 低端产品技术含量较小，进入门槛低。要实现差异化竞争，大力集团逐步实施以高端产品服务高端客户的市场战略，用余龙海的话说，“起码，要挣有钱人的钱。” 为摆脱低端竞争压力，大力集团开发出叫“热-爱华网-变电阻”的静态软起动设备，该项产品每年创造销售收入近7000万。 余龙海说，高端产品领域的市场空间非常巨大。接下来，大力集团开发出“降补固态”软起动设备，巧妙地将电机的起动电流和对电网的冲击电流分开设计，同时满足了电网和负载起动转矩的要求，填补了国际上该领域的空白，可替代国外同类型产品，是比“热变电阻”更高端的产品。 但是，新的利润区，早有强劲竞争对手等候。这里便是国际巨头西门子和ABB的市场领地。 竞争对手“推荐”商业模式 西门子有品牌和技术基础，但这还不是大力集团最大的竞争难点。 对于很多客户而言，需要的是风机、电机以及配套软起动设备的组合。西门子在这三种产品中都有优势。 如果客户使用西门子提供的电机，很可能就要使用西门子的软起动设备，因为其他公司生产的软起动设备，在标准上不容易匹配。同样，如果客户使用西门子的风机，其他相关设备，也可能要使用西门子。 这样，对大力集团来说，看到大订单在眼前晃一圈，又离开，都aihuau.com是比较正常的商业现象。 问题与解决问题的办法同时产生。其实，西门子就是发挥了集团军作战的优势。发现问题所在，陕西鼓风机厂、上海电机厂和大力集团结成跨行业战略联盟，一起竞标。因为三家企业，都认识到客户需要的是一个“系统的成套设备”。
“如果单个竞争，哪一个都没有优势，都可能败下阵来，因为西门子都是拿最强项和你竞争，一旦竞标成功，例如电机，西门子再根据电机对软起动提出标准，其他软起动企业就很难有机会。”余龙海说。
事实上，上海电机厂等在与西门子竞标时，面临与大力集团同样的标准匹配问题。 一般来说，上海电机厂几乎不与中小企业匹配成战略同盟。大力集团如何“高攀”到上海电机厂呢？ 在结合过程中，大力集团反复向上海电机厂展示应用累计成果，来表明产品的稳定性。同时，直接按照上海电机厂的要求设计新产品。另外，由于应用软起动，设计电机时不用过多考虑起动问题，电机厂可以设计出更高效的电机。 以全套解决方案获取客户 2009年12月，国内某钢铁集团一套高炉风机的订单给了“陕西鼓风机厂+上海电机厂+大力集团”。
增加的订单，再次强化了大力集团对跨行业联盟的信心。自从实施跨行业战略联盟一年以来，“大力集团”增加收入近3000万。 其实，以前大力集团和陕西鼓风机厂、上海电机厂就有一些自发性合作。比方说，上海电机厂已经拿到成套的订单之后，大力集团再为上海电机厂配套生产软起动设备，但只是简单的供应商关系。
余龙海说，三家企业形成战略联盟以后，可以联合论证，能够把系统最优化，拿出一套完整的方案，满足客户要求。毕竟“机组”是一个有机体。
“形成战略联盟以后，比较国际对手，竞标中的价格优势就凸现出来。以软起动设备为例，同类产品，大力集团的成本只有进口产品的三分之一。”余龙海说。 跨行业联盟已经成为大力集团面对强手竞争的一种模式。余龙海介绍，大力集团与国内其他几家主机厂也逐步形成战略联盟，还与美国一家主机公司形成联盟，并成功竞标中国数个天然气工程。 余龙海说，因为能联合为客户提供全套解决方案，跨行业联盟竞争力的直接表现就是订单增多了。
