爱华网案例背景自上个世纪九十年代初以来，房地产行业迅速崛起，在国民经济中的地位日益重要。房地产企业以其相对较少的人员管理运作着庞大的资产而表现出独特的业务模式。由于市场环境日益规范、竞争日趋激烈，大多数房地产企业越来越重视管理的正规化和系统化，开始自觉地学习、引入和建立规范的管理模式。一些目标管理和绩效考核体系开始在房地产业逐渐发挥其重要作用。某集团在长期的实践中形成了一个以目标为中心的绩效管理体系。首先是集团总裁与战略发展委员会一起制定集团的总目标，此目标落实到总裁的任务书中；其次是各子公司总经理和职能中心总监依据总裁目标确定公司和中心的目标，落实到各自的任务书中；再次是各部门经理依据其上级的目标确定部门目标，并落实到各自的任务书中；最后是各岗位的基层员工依据其主管的目标确定自己的目标任务书。之后再经过层层分解，经过五个阶段，逐步落实。（见图一：绩效管理体系）这种管理方式先进之处何在？在实际操作中还存在哪些弊端？我们来听一听专家的意见。
案例分析该集团的绩效管理体系并非一蹴而就，而是在实际操作过程中逐渐形成的。首先是绩效评估来源形成多重评估效果而且加入了客户服务和品德考核，这无疑是一种很大的进步，另外，把绩效评估与职业生涯发展计划结合起来，也使得管理更具有人情味儿。从该管理系统的具体操作的角度来说，主要有以下几点优势：|www.aihuau.com|4(1)强调目标管理的贯彻实施。该集团专门制订目标管理实施细则，作为制度下发，目的是将管理理念固定为管理行为和流程。每年12月15日前举行全员参加、场面非常隆重的总裁、总经理、总监目标发布会，高层管理人员公开发布和讲解自己的年度目标。围绕目标管理，在高管层全面建立起“三书”体系—计划预算书、绩效任务书和职责授权书，上级和下级在目标发布会上当众签署。年内的绩效评估也围绕着绩效任务书和计划预算书展开。(2)强调沟通。首先是将目标管理、绩效管理的理念和制度纳入到培训体系中，从针对新职员的新锐训练营，到培养后备梯队的精锐训练营，到面向全员的在职培训(OJT)，都将其作为核心课程由专人讲授，并要求所有的管理者不仅要掌握，而且要能对下属进行培训。其次是目标在设定的时候要求进行180度的沟通，确保能够充分支持上级目标实现，并且能够得到下属的充分支持。再次是绩效评估时要求先作自评，然后进行面对面的评估，不能进行面对面评估的，要求双方约定时间进行绩效面谈，并规定了相应的步骤。(3)强调自我绩效管理。除了要求职员进行自我规划和自我评估外，还通过导入职业生涯规划体系将员工绩效与企业发展、短期绩效与长期目标结合起来，增强员工的主动性和自觉意识，收到了良好的效果。(4)强调配套支持体系的建立与运作。绩效管理体系的目标不是单纯为了评估和发放薪酬，而是希望通过提升员工绩效从而提升整个组织的绩效表现。这样就必须围绕着绩效管理体系引入和建立支持系统，如财务管理中的计划预算系统、经营管理中的职责授权系统、人力资源管理中的职业生涯发展体系等。(5)强调做好例外管理。绩效管理的关键是做好两头的管理，一是对绩效优异的职员要给与奖励和晋升机会，二是对需要改进的职员要给予协助帮助其进行改善；对于位于处理等级的职员要进行调离和淘汰。这两头处理好了，能够为绩效处于中间阶段的职员以很好的引导和鞭策。(6)强调利用绩效管理提升整体业绩。在绩效考核体系中，团队负责人的绩效绝大部分来自于团队绩效，团队成员的绩效都与团队绩效不同比率地挂钩，促使成员(尤其是子公司的各部门)都关系团队绩效，乐于帮助他人提高绩效成绩。(7)强化财务目标的考评。计划预算指标考核是2003年开始引入的多重评估主要方面，希望以第三方(计划财务中心)的考评成绩加强绩效评估的客观性和完整性。计划预算考核信息经财务会计系统直接汇总计算给出分数。指标分类和权重比较合理，能够给各中心、各子公司负责人以明确的工作指引和绩效反馈。(8)以月度为考核期，作为年度绩效目标实现的过程控制。根据行业情况的调查了解，首都地产业内实行绩效考核管理的公司中，考核周期一般为半年，个别为季度，进行月度考核的仅此一家。虽然考核期较短，但从成绩对绩效薪酬的影响程度上看，月度成绩影响较小，而年度总成绩影响最大，因其所影响的利润分享数额一般为年薪的70%左右。有些指标不便进行月度考核(如现金净流量、管理费用等)，而是作为预警指标使用。因此，月度绩效考核更主要是作为过程管理的手段是用的。明显的优势让该集团的绩效管理体系呈现出操作性强、人性化等特点，虽则如此，该体系的不足和缺点也是非常明显的：(1)作为绩效评估核心的KPI指标体系不尽合理。包括有过于强调定量指标，导致定性指标缺乏；定性指标的评价标准缺乏，无法客观评估；定量指标之间存在相互制约和冲突的情况；长短期指标结合不好，导致月度绩效成绩波动大等问题。在运行过程中出现了为了绩效评估推迟合同签订、推迟确认收入、推迟确认成本的不正常现象，反映出系统性的缺陷。经调查发现是计划预算系统中指标设置不尽合理的原因。(2)绩效评估的表格比较复杂，绩效规划和考核费时费力，占用比较多的时间。尤其是引入多重考核后，除直线上级外，计划财务中心、市场开发中心也要提供评估信息，在没有信息化支持的情况下，计算、汇总、传递的工作量巨大。(3)支持系统配合不足。主要表现在以下几个方面：①培训体系：企业人员流动比较快，尤其是中高层管理岗位人员变动大，培训体系跟不上，不能及时传授绩效技术，导致这些部门绩效管理效果比较差；②信息系统：企业信息化程度很低，造成数据采集、分析上的重复劳动和低效率，加大了管理者和人力资源部门的工作负担，影响管理效率；③薪酬体系：固定薪酬过低，无法起到保健作用，因此虽然名义上可浮动的部分很大，实际上刚性很强，无论是评估者还是被评估者无法接受波动较大的结果。绩效成绩过于集中，不符合正态分布，只能采用强制性排序的方法，由主管决定绩效等级，使得评估的公平性和效率大打折扣。(4)绩效成绩主观性大，绩效管理体系中缺乏稽核机制。在调查中发现很多管理者不进行面对面的绩效考核，虽然其后下属能够认可考核成绩，但心里存在异议。同时，研究发现不同部门平均成绩与部门管理者对薪酬水平的看法密切相关，尤其是在财务、行政等管理部门。绩效考核工作由人力资源中心负责指导和监约，但其重点在于两头的例外管理和申诉复议，对其他的评估结果一般仅对格式和内容进行书面审查，没有精力也没有能力进行实际的稽核。(5)多重评估中的客户服务考核无法实施。虽然在制度改进中提出了引入客户服务方面的考核，明确由集团市场开发中心负责进行，分配了相应的权重，但KPI指标和考评标准无法制定出来。原因在于客户服务体系尚未建立，服务目标、服务流程、服务标准不明确，也没有相应的信息系统给与支持。(6)绩效管理体系中缺乏面向未来的发展性考核。在职位调整、晋升、培训等需要发展性考核结果的时候，以历史考核成绩替代。正如绩效管理不仅仅是绩效考核的道理一样，目标导向的绩效管理体系也不仅仅是目标管理加上绩效管理。一个成功的目标导向的绩效管理体系是要将二者有机地融合在一起，最终成为企业管理文化的一部分。从这个意义上讲，导入目标管理就是要改变不关注目标的文化氛围，导入绩效管理就是要改变不重视绩效的文化氛围。真正地改变一种旧文化，重建一种新文化恰恰是实施的最大难点，而最有效的解决方法就是企业领导团队的极度重视和亲历亲为。
