爱华网3.让对方推动谈判
不少商务谈判人员跟我讲，谈判中最痛苦的就是对方不死不活的状态，讲干了喉咙，说破了嗓子，也无济于事。真希望转变一下位置，要是对方这么紧赶着推动谈判，那就好了。
看起来好像出了很大的问题，实际上是没有调动起对方的兴趣。不少谈判人员一看对方对项目不敢兴趣，马上调整方向，公关人员上阵，通过公关拿下客户。很多人以为把人做透，把人的利益做够，就可以了。这实际上是一种被动的消耗战，你可以公关，竞争对手也可以公关，就比谁出的血更多了。一旦割肉放血，但又没有人家多，谈判结果也没拿到，那可真的是损了夫人又折兵。所以说关系公关是需要的，但不能把宝全部都押在这上面。
我们知道，谈判最好是双方都积极主动地推动谈判。但是从心理角度来说，积极的一方总认为在气势上输给了对方。表现的那么积极地去推动项目，肯定是更加迫切地想要合作，积极的一方似乎更容易被宰。这似乎有一定的道理。让我们通过以下的案例来看看如何让对方推动谈判。
本世纪初，随着中国加入WTO，越来越多的国际汽车巨头进入中国，但要求跟本地企业组建合资企业的规定，使得众多国际汽车巨头与国内本地汽车大鳄之间的联姻成为人们关注的焦点。双方阵容都在不断地暗送秋波，同时又希望能与之匹配的企业进行合作。
C企业在国内汽车行业占有重要地位，与日本汽车大厂F也进行了初步的接洽，但是由于双方对利益分配的差异，使得谈判缓慢进行。C企业非常希望通过与F厂合作成长为汽车业巨头，但又不想过于积极地推动谈判，整个谈判似乎缺乏了推动力。此时，C企业暗中听说F与国内的D企业进行私下接触，C企业非常着急，召集企业高层开会，终于制定出一个好的战术。C企业透过国内某媒体，放风说美国、意大利两家汽车巨头有意与之合作，消息一传，众人也不知真假，而美国、意大利这两家公司也保持了沉默，显然，美国和意大利的这两家公司也有意借题发挥。在这场自由恋爱的角逐中，大家都有爱与被爱的权力。
这时，F企业沉不住气了，不能让到嘴的鸭子飞了。F企业开始主动推动谈判，C企业的目的达到了，双方接下来的谈判势如破竹，解决了一个又一个难题，最终，双方得以成功合作。
实际上，以日本人的智慧，你很难说是谁最开始使用了战术。但是通过这一案例，我们知道要能够准确地点中对方的命脉，我们不仅要懂得利用对方心理使用无中生有战术，还需要清楚自己在对方心中有几斤几两。否则，即便使用了战术，却发现对方真的没有把你当回事。
为了让对方心急火燎地推动谈判，我们需要在谈判前就要制定好战术。这里我们看看某企业的招商案例。
浙江某服装厂G在当地小有名气，为了扩大市场，G厂准备招募各省会城市的代理商。G厂知道很多代理商客大欺店，因为自身渠道的优势，居然压榨上游厂商，所以跟代理商的谈判往往比较艰苦。
G厂为了确保在谈判中保持自己的主导地位，同时也希望谈判快速出结果，制定了竞争策略，让资格者通过竞争来获得代理，并且为了谈判的造势，G厂利用名人效应做了代言广告，突然之间，所有人都感觉G厂是一个很有实力的大型企业。
谈判更像是一次招聘，资格者为了能够获得代理资格，将所有优势都展示了出来。G厂则像考核官一样，各地的代理商们每天都通过各种方式想获取更多次数的谈判，以方便有展示的机会。G厂则有条不紊地选择更加合适的代理。
通过这一战术，G厂不仅结识了真心想共同开创事业的合作伙伴，而且收取了大量的代理保证金，进一步增强了资金实力。
这个案例中G厂充分利用了人的竞争心理，来最大限度地获得自己谈判上的成果，可以说把借刀杀人，以逸待劳的战术使用的淋漓尽致。
让对方推动谈判，原因不同，方法亦不同。甚至使用心理战也是一种迫使对方主动出击的招数，正所谓：因敌而制胜。
4.妥协与加码
这一个环节非常重要，我们在谈判过程中都会碰到，如何面对并有效地解决，每个人都有自己的办法。这里为了突出妥协的重要性，我们先从一个故事说起。
张三是一家企业的部门经理，最近因为发了奖金，打算把手上开了6年的捷达车卖掉，买辆更好的车。李四是张三的邻居，最近在考虑买车，想买辆好点的车，但是资金上盘算了一下，买辆好车还是有点紧张。朋友建议李四可以买辆二手车，而且新手开车经常会发生刮蹭，二手车也不会心疼，等技术好了，有钱了再买新车。李四觉得挺有道理，就开始留心二手车买卖。有一天突然发现小区门口有张广告，原来是张三贴的，打算以5.5万元卖掉手头的二手捷达。
李四一看正好，他跟张三是邻居，他知道张三对车非常爱护，那辆捷达挺不错的。李四主意拿定，回家取钱，手头倒是有5.5万，刚好。不过李四想了想，觉得张三贴的那个价可以划划价，也许不用5.5万就能拿下。于是李四找到了张三，开口提到想买张三的捷达，张三平时为人热情，一看李四打算买，也很高兴，说道：“你来买，我就更放心了。这车能找个比我还合适的主人了。”李四乐呵乐呵，又有些难为情地说：“不过，我手头现在能凑到的只有5.3万，你看怎么样？”李四满以为会有一番讨价还价，没想到张三很爽快地答应：“行，5.3万就5.3万，成交！”两人去办理了过户手续，一切停当。
李四回去后心里泛起了嘀咕，张三怎么这么容易就答应了呢？会不会是里面有猫腻，试驾的时候大问题都没有，也挺顺手。但是似乎哪里出了问题。李四想来想去，想到了价钱，五万三，为什么开了一个那样的价钱？如果我说五万会怎么样？李四爬起来上网查了很多资料，网上说的五花八门，最低有三万就可以拿下的，也有六万才能买到的。这时候，李四心里像打翻了五味瓶，感觉很别扭。李四总觉得多花了冤枉钱，他认为五万完全没有问题，如果再努努力，也许四万八也是可以的。为什么不行？应该试试！李四越想越不是滋味，心里完全没有了开车的喜悦，反而像吃下了黄连一样，有苦说不出。
李四作为谈判者，没有一丁点的成就感，李四觉得进入了张三的圈套，满肚子的委屈。张三若知道这样的结果，我想他肯定会跟李四讨价还价一番，即便价钱还到五万四，李四也会买，更重要的是，李四买之后欢天喜地，至少划来了一千块。但现在虽然五万三买的，但一种被欺骗、被愚弄的感觉始终萦绕在李四心头，挥之不去！
一个谈判人员，在妥协方面，可不能像张三卖车那样，痛快答应，伤了别人，没准还毁了生意。有时我们只是注重到妥协传递给对方的诚心诚意，却忽略了对方的心理感受。
我有一位朋友，做网络架构方面的生意，给客户做项目都要有个预付款，他有时跟我抱怨预付款不好收，有时都是自己垫钱先开展项目。我问他大部分情况预付款大概多少，他说8到10万，我建议他把预付款提高到11到13万，在价钱上妥协的时候，要加条件，例如打款期限什么的。而且从13万降到10万一定要表现出很难办的样子给对方看，让对方觉得你是吃了大亏的。他将信将疑地照办了。第二次见面他跟我讲，你的办法还真是管用啊，现在项目开始前能收到很多预付款了。不过有个问题还要请教，我觉得如果预付款能多收些，那么我生意将更好，于是我对一个客户报价的时候，我说了20万，后来谈判进程很缓慢，我一想，算了，还是以拿下项目为主，于是我一口气降到了10万，不过我还是按你所说，表现出很难办的样子出来，结果人家再不跟我谈了，谈判吹了！
这位老兄犯了一个妥协忌讳，报价与收价相差太大，对方已经不信任了。就好比你去买衣服，300元的东西被你砍价到30元，这时你一点都不想买了，标价300元的商品30元就可以卖，这里面的水分多大啊，天知道底价到底是多少！那你就会想这商品要么是有问题，要么是假货。如果是正品，没有问题的话，不可能这么便宜。
说到妥协，我们需要谈及它的影子兄弟——加码，也就是加条件。这就是说我们不是无条件地妥协，而是有条件地妥协。在谈判中，它俩是一对孪生兄弟，正确地使用好，才能对你的谈判有帮助。这里赵四和钱六的对话很有意思，我们来看看：
赵：谈判妥协时，为什么非要加码？
钱：我反问你，那为什么还妥协呢，为何不直接将你的底盘摊出？
赵：可是这是为了让对方心理得到满足感，让他认为他获得了更优惠的条件。
钱：说的很好，看来你掌握了妥协的一个要领。但是有所误用，对方满足感是有了，但是对方对于你这种无条件的妥协，会怎么想？他显然认为这不是妥协，这是水分，并且很强烈的意识到你最开始愚弄了他。前面的满足感烟消云散，这不是战果，而是戏耍。对方会不断地刺探你的底线，当你真正地开始坚守底线时，你认为此时他会相信你多少？
赵：那我要是加码，意味着对方利益的损失。这不是明显不利于谈判进程嘛？我是希望能够表示出诚意来。
钱：关键就在于你加的码上，加码在于你，你选择了什么样的码，也决定了谈判是否可以进行下去。如果你心里在价钱上早就盘算好了，那么你妥协的同时，加一个看似对等，对方也可以欣然接受的码，岂不是皆大欢喜！ |!---page split---| 5.处理僵局
谈判中遇到的僵局很棘手，大部分都是意外，没有预料的，也没有及时的应对方案，否则也不会出现僵局了。
上世纪80年代末，有家中国企业想与美国一家企业合作，但是因为长期的观念问题，中国企业代表在谈判中一直保持严肃态度。谈判中，美方谈判代表态度非常热情，但中方代表始终板着脸，面无表情，这种不冷不热的严肃态度让美方企业有了误解，认为中国企业来美国考察是真，合作是假。随即计划终止谈判，但美方老板仍然不想放弃，咨询了几位华裔朋友后，他得到了一个好办法，美方老板举行了一个小型聚会，参加人员都是中美双方谈判代表，而聚会上以中国菜为主，背景音乐也是中国的音乐，甚至连餐具也使用了中国的筷子。这一举动让中国代表一下子有了宾至如归的感觉，心理防线也没有了，大家愉快地度过了一个晚宴，大家的关系也亲近了很多。通过交流，美方代表也感觉出中方代表内心有强烈的合作意愿，此后，谈判进程加快了很多，双方也顺利合作。
实际上，商务谈判中，僵局的处理方法有很多，甚至可以说，有的僵局是有意而为之，故意使得双方关系遇冷，然后制造事件化解僵局，也许是不打不相识的缘故，双方关系反而更加亲近。
我的一位朋友曾讲述过他的故事，我觉得很有代表性。他们企业做玻璃纤维，开发了一位S省的客户，该客户也非常想购买他们企业的产品，但是在价钱上谈不拢了。我这位朋友作为谈判代表，坚持没有同意客户提出的价格。就这样耗了整整一天，这位客户可能是由于老板出山，坚持这个价格以上不能合作。双方就为此说尽了各自的理由，大家就这么僵着，似乎没有妥协的余地。时间耗了很久，客户甚至都表现出了失望的表情。我这位朋友看到时机已经成熟，就说到：非常抱歉。今天已经很晚了，我们大的方面是达成了共识，但是就在这一小方面还存在争议。但是这个价格真的是公司制定的标准价格，我个人也无能为力，如果我同意了您提出的价格，那么明天我就会被公司开除。我个人非常欣赏贵公司，也相信我们能够成为长久合作伙伴。我也很想促成合作，我建议明天您跟我们领导谈谈，您能争取到多少权益那就看您了，我会尽量帮您说好话。您看这样行不？
对方一看，也只能如此了。不过还是很感激我这位朋友提出的办法。客户也是拖着疲惫的身躯回了宾馆，第二天，客户准时到公司，跟公司领导谈了一个多小时，成了！客户满意地拿到了价格，客户团队的主角，也就是大老板，从签合同到出公司，俨然是一位胜利者的姿态，随行下属也不断地赞美老板的胜利。此后，这位客户一直是公司的忠诚合作伙伴。
看来如果我这位朋友要是拥有这个权利，早就提前一天解决战斗了。实际上，这些都是我这位朋友有意而为之，故意设局，制造僵局，引出第三人来解局。不仅获得了谈判结果，而且这位客户跟公司几位领导私下关系非常要好。朋友跟我讲，类似这样最开始就设计好的“李代桃僵”战术，屡试不爽。关键是要在对方核心利益上的卡位要准。
对于商务谈判来说，没有真正的僵局，所有的僵局都是在做戏。只不过有的人是真心诚意地割肉放血去化解僵局，有的人早已设计好另一个局来等待着这个僵局。
6.签约前的推力
谈判的目的是合作，合作的内容要落实，这就需要签署合同协议。双方谈了很长时间，结果没签约，一切等于零！
有的谈判代表很害怕签约，对方口口声声说一切都好，但就是不签约，急煞人的同时，也毁灭了很多谈判人员的职业信心！
签约真的很难吗？其实签约就好比盖完大楼的封顶程序。只不过重点不在签约本身，而是你大楼的基础扎实不扎实！我们遇到有些谈判案例，对方利益还没有谈清楚，就自大地认为可以签约了，结果签不下来，傻眼了。在签约这一画龙点睛的重要一笔上，你之前画的是龙，那点出来的就是龙；你之前的工作稀里糊涂，画的是个猫，那即便点睛的一笔做的很好，怎么能变为龙呢？
有人讲只要签约前面的工作做到位，签约自然是水到渠成，不必刻意地去注意签约，如果刻意在签约上有所动作，反而会弄巧成拙。
另外一种说法是谈判中所有的问题都谈好，但是要落实到纸面上，人们会有种抵触感，特别是对于付款方来说，这时候如果再不争取点什么，一旦签字，白纸黑字，可就什么也改不了了。所以有些谈判人员建议，此时再来一把推力，特别是对方使出的推力，能够增加一层保险，使得签约完美收场。
两种说法各有各的道理，具体问题具体分析。作者认为，若能够使用战术刺激对方推进签约的谈判，还是不要错过这样的机会。
K公司是一家手机生产商，在全球都具有影响力，Y公司是中国一家手机运营商。K公司一直想通过Y公司增加销量，进一步扩大市场份额。K公司为此想到了为Y公司定制手机的方式来合作，通过手机内部安装Y公司的软件，用户可以直接享受Y公司提供的各种后续服务。这对于双方来说，是互惠互利的合作。双方就项目的细节也都谈妥，就只等签约了。此时，Y公司还在努力平息内部的不同声音，有人质疑这种合作方式能否在中国取得成功，并且认为这时K公司借助Y公司的实力进一步巩固其市场份额。Y公司只得以内部审核为由对签约日期一拖再拖。K公司面对这样的局面也非常着急，没有签字，什么事情都有可能发生。
K公司内部想了借尸还魂的办法来解决问题，K公司通知Y公司说，K公司全球副总裁将来中国进行公务出差，K公司希望借此机会举行一个比较隆重的签约仪式，K公司邀请使馆人员，Y公司邀请政府官员以及业内代表出席仪式。两家企业可以通过此次公关机会，向社会进行广泛宣传双方合作机制。K公司的建议可谓一箭双雕，Y公司认为双方为项目都付出了努力，大部分人士都持认可态度。这个建议对于整体宣传也是机不可失。于是，Y公司内部上下一致。最终，两家公司如期举行了盛大的签约仪式，合作正式开始。
这招用三十六计里的借尸还魂，借公关宣传的尸还了签约的魂。
有一位朋友告诉我签约的心得，隆重地策划签约仪式对于顺利如期签约很有帮助。为此，这位朋友在谈判结束前，要重点策划签约仪式。包括地点的选择，出席人，邀请的嘉宾，甚至可以为此开设新闻发布会。其目的就是为了保证协议如期签署，双方正式展开合作。
我认识一位老总，他聘请了一位知名的行业专家作为公司顾问。每月要付给专家不菲的薪水，很多人对此表示不解。但是老总一席话说出了他的用心。每次签约前，对方总会提出这样那样的的条件，妄图在最后的节骨眼上再次考察一下他们公司，公司高层为此身心备受煎熬。为此，聘请该专家出席每次的签约仪式，签约比以往更加顺利，大家都得到了好处，何乐而不为呢？ |!---page split---| 7.化解对方的质疑
谈判进行当中，我们会面临对方的种种质疑，对于项目的可行性、性价比、我方企业实力等等，一切都有可能受到质疑。面对质疑时，有些人的行动也许是大讲特讲我们的项目如何之好，获得了多少奖项，并且将成功案例一一摆上来。
但问题是这种方法效果如何？我们知道中国有句俗话叫：王婆卖瓜，自卖自夸。意思是人们说话都会偏向自己，这就表明自己夸奖自己是没有公正性的，也不客观。所以最好的办法还是让别人来捧你。自己说自己好，不是真的好，大家说你好，那才是真的好！
化解对方质疑，我们需要正奇招数结合使用，企业的实力、拥有奖项、信誉度、美誉度、获得的国家或行业认证、社会认可程度等等都是你的正招，包括针对性的项目特点、优势等等，这些是你的正兵，但是要想彻底地让对方信服，还需要奇兵，这就要使用到战术了。
最常用的战术当属借刀杀人，这里的这个刀不能是自己的刀，如果是自己的刀，那就不叫战术了，那就跟刚才所说的自卖自夸一样了，所以一定要借用别人的力量来施展威力。
就好比企业的成功案例这块，如果只是自己口头去讲这些案例，也许无法令对方信服，如果让对方亲自去参观，并让合作伙伴来讲述项目的好处，这样才更令人信服，如此使用刀法才能取得更好的效果。
2002年左右，伴随着手机的逐渐普及，一个新兴行业也逐渐崛起，就是手机增值服务，提供这些服务的企业简称SP（Service Provider），当时这些SP跟全国各地的移动、联通进行合作，甚至后来电信、网通。由于门槛低，成本低，收益高，使得SP行业迅速膨胀，到2004年时，这个行业已经有接近10000家企业。这个扩张速度非常快，后来中国信息产业部联合移动、联通开始整治这个行业。随着政策的严格、门槛提高，大浪淘沙过后，2004年底仅剩下不到1000家企业。
2004年，整个行业的竞争异常惨烈，几乎所有公司都是通过关系营销来获得运营商的支持。甚至有些SP铤而走险，欺骗消费者，对行业造成了很大的影响。运营商也开始制定各项管理规则，并挑选优质的SP进行合作。实际上，各家SP的产品同质化非常严重，这家公司的产品换个名字就变成另一家公司的优质产品了。所以，运营商对于优质SP的评判标准是不仅有独特吸引力的产品，而且企业诚信，有责任心，不会做出欺诈客户的行为。这其中，对于SP的信誉度是评判的重中之重。
那么如何才能快速提升企业的信誉度呢，大家都束手无措，不知该如何下手去获得更多的合作机会。
此时，上海有家MT公司，也是SP。MT公司高层看准了这个契机，在全国各地跟运营商洽谈时，全力强调公司即将在美国纳斯达克上市的消息。当时来说，MT公司确实通过资本运作力图在美国上市，但MT公司将此作为商务谈判中的一大优势。
当时全国只有寥寥几家高科技企业在纳斯达克上市，所以当上海的MT公司以此作为噱头跟运营商谈判时，没人再去怀疑这家企业的实力和信誉度。运营商内部很多人都在讲，能够在纳斯达克上市的企业，肯定是负责任、能够长远发展的企业，而与这样的企业合作，才能真正地恢复整个行业的声誉。实际上，MT公司还未在美国纳斯达克上市，仅仅是准备而已。
结果，MT公司不费吹灰之力，在全国各地砍下了很多合作成果。虽然最后MT公司未能在美国纳斯达克上市，但是这一谈判战术为其带来了颇为丰厚实实在在的真金白银。
借刀杀人作为这个谈判环节惯用的战术，我们再通过一个经典案例看看在这个环节还有哪些战术可以运用，以及他们是怎么运用的。
北京一家教育公司B，在江苏省某院校进行商务谈判时，院校方安排了多位教师参加B公司的项目讲演，B公司的项目介绍完毕后，安排了答疑环节。教师们提出了很多问题，由于院校方领导希望借助教师的问题来检验项目，所以有些提问甚至质疑项目的可行性，B公司项目主谈深知如果此场面不能控制，一切将前功尽弃。可是面对教师们排山倒海的提问和质疑，如何才能化解呢？
B公司主谈ZH回答了几个重要问题后，有老师质疑项目的可行性时，ZH感觉趁这个时机该使“偷梁换柱”的战术了。于是ZH面对众位教师讲述了若双方合作，学院将选派若干名教师去北京参加公司总部实施的培训。
由于在当时来说去北京作为首都由着非常大的吸引力，去北京参加培训，意味着可以公费到北京旅游。这犹如一个重磅炸弹在教师中间开了花，教师多，但是名额有限，谁去谁不去一下子成为了焦点。很多老师开始提问，选择的标准是什么？名额能否有增加？大家所有的注意力都放在了选拔的标准和程序上，ZH一看目标达到，心里如释重负，ZH成功地将教师们对项目的质疑转移到急于想知道选拔的标准和程序。ZH此时没有罢休，采用了趁火打劫招数，他对教师表示这些选拔性的工作主要是由校方内部负责，并将皮球踢给了校方负责人。教师们便纷纷向校方询问选拔何时开始，以及更多的细节问题。院校方负责人不得不现场控制局面，强调这是合作细节，暂时还未有考虑。这时，大家再也提不出项目本身的质疑了，项目介绍也成功收场。
这里我们看到，ZH运用偷梁换柱战术非常成功，将焦点从己方巧妙地转移到对方身上，并通过教师们迫不及待的想了解选拔去北京参加培训的标准和程序。将选拔的条件等等得罪人的皮球踢给了校方负责人，制造新焦点的同时，通过教师们的积极反应，也为后续的谈判争取了更多的主动。这不得不说是化解质疑的经典案例。
本人通过多年的经验，提炼出在商务谈判中具有共性的七个环节，与读者分享其中战术的运用。而实际商务谈判中，关键环节不只是这七个这么简单，要远远复杂的多，作者本人也是希望抛砖引玉，通过这些案例分析和战术讲解，能够激发读者更多的灵感。
