爱华网在新一轮大规模的跑马圈地式的扩张中，不少家纺企业通过争夺实力加盟商和优势店面资源抢先占位，加快国内市场布局。但是过快的扩张使得各地专卖店连而不锁，无法持续生存发展，一系列的问题和矛盾开始凸显出来：
1.短期利益驱使，连锁加盟成为部分厂家的圈钱工具，客户利益得不到保证； 2.总部缺乏系统有效的人员培训和运营指导，开店成活率不高，经营压力越来越大； 3.诚信缺失、利益纠葛导致厂商之间矛盾加剧，加盟商忠诚度日益下降、信心受挫。 重新定义渠道价值 为化解上述问题，罗莱的第一步动作是重新定义了渠道价值，也就是视加盟商为伙伴，帮助加盟商开发市场和做强终端。 许多企业在拓市之初，招商心切，恨不得把加盟商当亲人对待，百般允诺；一旦加盟之后则不闻不问，听任其像断了线的风筝。而罗莱视加盟商为伙伴，从三个方面帮助他们开发市场和做强终端： 第一，打造职业化的销售队伍：一方面，引入外部培训机构，系统培训销售人员；另一方面，强化内部培训机能，组建自己的培训中心，引入内聘讲师制度，聘请具有丰富市场经验的片区经理任职讲师； 第二，提升单店赢利能力：产品结构、店面形象、导购技巧、会员管理、特价活动、库存管理、团购管理等总结成终端七要素，帮助加盟商分析、解决终端销售中遇到的实际问题，真正做到有的放矢，快速提升单店销量； 第三，强化后台运营系统建设：与国内知名IT企业合作导入ERP系统，在罗莱总部和加盟店之间实现信息化管理，及时掌握进销存动态，实现“全国一盘棋”。 罗莱把加盟商当成伙伴的一个生动案例是：贵州省湄潭县是离省会贵阳200多公里的一个国家级贫困农业县，非常穷，整个县城几乎只有一条街。虽然如此，但商业型态发展势头不错，这条主要的中心街，一边是专卖店，一边是杂货街。但罗莱的区域销售人员觉得这个市场可以做起来。于是，开始帮准加盟商做投资利润分析。 然而，好事多磨，这个准加盟商虽然想做，但是却面临着诸多的困难。 由于临街铺面很难解决，房子不好找，费了很多心思，依然没有着落，无奈之际，想到了放弃。在罗莱区域销售人员的分析和帮助下，理想的房子终于找到了。然而，不少的租金又再次难倒这位准加盟商，在自身资金不够的条件下，不得不想办法找人合伙。 终于找到了志同道合的合伙人，也找到了一些资金，然则，此时房子又被别人抢走了，再次想到了放弃，此时时间已经过去了半年多了。 最后，在罗莱的全程专业指导和全力帮扶下，终于万事俱备了，2007年12月23号终于如约开业。开业之后的半年时间，又一直遭遇罗罗莱定位中高端地方消费力不足及大家认知度低的难题，销量一直没有打开局面。后来，又是罗莱与其共同分析市场，策划市场，从推到拉，从团购到礼品，从联销到促销……慢慢地开始打开了局面，销售与开始走上了正轨。截止08年12月31号，近一年时间，湄潭加盟商的回款额在300-400万左右，已成长为罗莱县级客户体系中最优质的客户之一。 正是无数个这样的准客户的开发和管理，经过一系列动作，罗莱凭借前期渠道扩张积累的网点优势，构建了基于客户价值基础上的终端运营体系，从家纺行业单一的渠道纷争中成功突围，并让自己的核心竞争优势渠道竞争力得到了充分的释放、聚焦和最强化。 如果说，重新定义了渠道的价值是罗莱能够在渠道上纵横驰骋的提前的话，那么，罗莱的“四店营销”则是让这种价值真正在罗莱得到了彻底和有效的实现，也由此实现了罗莱从行业跟随者品牌兑变了行业领跑者品牌。 “四店营销”释放渠道价值 中国市场幅员广阔，渠道的复杂性和多元性决定了家纺这类对终端高依存度的产品要实现全国性覆盖是件多么不容易的事情。这也意味着家纺企业需要通过全面的拓展渠道、开更多的店才能将产品送达消费者面前。同时，在家纺战国纷争、区域为王的市场格局下，立志成为全国性品牌的罗莱又是怎样通过制定有效的策略，跨越强势品牌的地方封锁，实现自己的战略布局的呢？ 此时，国内家纺品牌通过第一轮大规模扩张，加盟网点已经基本覆盖到国内的主要大中城市，尤其经济相对富裕的地市级城市几乎都有家纺店面，占据了主要地段。进一步拓展的空间似乎很小，如何做大、做透区域市场，扩大竞争优势，成为摆在罗莱和加盟商面前的一道难题。 而另一方面，许多加盟商在当地开出一家店后，觉得业绩还可以，开始不思进取，小富即安或休养生息，错过了进一步扩大市场的良机。厂家寄希望加盟商帮助自己实现战略扩张的企图眼看化为泡影。怎么办？ 家纺二次扩张的机遇摆在面前，就看你能否快速做出反应。行业领先者需要与跟随者不一样的胆识和作为。 罗莱在学习和借鉴百丽、达芙妮、美特斯邦威等外行业品牌经验的基础上，结合家纺行业规律和自身发展特点，总结出适应未来竞争的渠道模式和扩张路径，那就是快开店、多开店、开大店、开好店。 1、大城市开多店、小城市开大店 大城市开多店，小城市开大店：比如在省会城市开店，中心地段租金奇高无比，拿下一块店面实属不易，即便开了一家，也很难对整个城区形成覆盖，不足以进一步扩大市场。此时可以根据商圈和社区分布，选择在次中心的黄金地段增加店铺数量，一来可以增加网点分布，抢占市场；二则可以降低开店成本，还可以平摊经营管理费用； 对于地市级以下市场而言，城市商圈相对集中，租金也相对低廉，中心地段的店面成为各个品牌争夺的焦点，如果形象、面积差别不大，就很容易被其他品牌淹没。因此大的旗舰店成为有效区隔对手、树立竞争优势的最好手段。 2、百货快开店、专卖多开店 近年来，国内中高档百货零售重新崛起，越来越成为消费品塑造品牌、实现销量的高端阵地。即使是那些一直以来走专卖路线的品牌也重新认识到百货渠道对于未来市场的战略性地位，开始回归百货渠道，开设店中店、专柜。 家纺品牌在连锁专卖发展到一定阶段，对专卖店资源的掠夺式占领给予各品牌发展的空间越来越小，走百货+专卖的复合业态成为必由之路。百货由于地段好但位置有效，更多的是作为跑量和网点有效覆盖的实现，而专卖则更多体现了品牌的形象与消费者的互动营销和体验及促销和新品展示。 以往走专卖店业态的区域加盟商，在现有渠道饱和，增长困难的情况下，可以尝试进入百货商场，而走传统商场专柜的加盟商可将发展专卖店作为下一步工作之重。 同时，重新定位区域内各终端门店的功能。通过百货商场做客流、做销量，通过专卖店做形象、做利润。最大限度发挥不同店面终端的产出效率。 3、直营开大店开好店、加盟快开店多开店 家纺企业在发展初期，资金人力缺乏，通过加盟连锁的方式大力发展加盟商，实现全国市场的布局，也帮助企业完成了初期的发展，但是与家纺行业快速成长形成巨大落差的却是品牌集中度低、规模普遍不大，行业前三名市场份额加起来还不到5%。急速扩张的要求促使企业需要打破原来的模式。 同时，单一的加盟模式在快速推动企业战略布局、做大区域市场等方面明显力不从心，甚至在有些市场，加盟商长期独占当地经销资源，却无心作为，白白浪费了开拓市场的大好机会。 出于企业战略发展的考虑，有些制高点市场需要通过公司直营的方式操作，比如上海，国内众多中高端品牌都将上海当做必争之地，拿下上海对于全国市场开拓也具有举足轻重的地位。运作此类市场意味着高昂的进入成本和庞大的市场推广费用，单个加盟商肯定无法承受，因而需要总部直接运作。 另外有些重要的省会市场，加盟商无能为力或经营不善，也需要总部果断决策，接手由公司直营。 正是在这样的行业发展态势下，罗莱果断地上海、重庆、郑州等投资建立直营店，以1家大店+N家好店的形式实现有效覆盖，而对于加盟区域，则针对加盟商实行单店授权+单区授权相结合的促使他们快开店多店。 中国市场从来就不缺的就是机会，缺少的是发现机会并将机会变成现实的能力。 2005-2006年间，罗莱一方面在继续加大渠道扩张力度，强化终端运营能力；另一方面，面对国内家纺渠道结构性机会，积极进行渠道深耕和结构优化。 到2009年底，罗莱已经形成覆盖全国大中城市1500多家专卖店、店中店的强大网络，继续巩固了其在渠道的领先优势和终端的强势地位，真正达到了有效覆盖全国主要消费区域和城市，并将借助专业床品第一股的优秀融资平台，投入约3亿元进一步巩固和强化这种四店营销模式，使罗莱朝着家纺全球品牌运营商的目标迈进。
