爱华网不仅是欧美的SPA品牌，亚洲的服饰公司也在不断探索并改造着SPA模式，处于领先地位的要数日本的休闲装品牌优衣库（UNIQLO）。 优衣库一词来源于“Unique Clothing Warehouse”，意即“独一无二的服装仓库”，反映了其别具一格的经营理念和经营业态?C?C采用超市型自助购物方式，以“合理可信的价格、大量持续的供应”，为顾客提供他们所希望的商品。 [B] 应用?借助SPA快速成长[/B] 在一开始，经过反复的摸索，优衣库建立起SPA商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营，店铺也是采取仓储式超市型的自选方式。而优衣库最初的成功主要得益于以下4个因素。 （1）创造出全新的风格和市? 〉笔保?郊外住宅区只有批发形式的服装超市，而优衣库带来了新鲜、简单、快餐感的休闲服装，优衣库也以此构建出一种全新的风格和全新的购买习惯。 （2）相对宽泛的品牌概念 价格低廉、风格简单的国际休闲风，以及对消费顾客层不做任何选择的品牌概念，使优异在郊外住宅区形成了独自的商圈。 （3）革命性的全球低成本调配体制 要渗透“简单休闲”的品牌概念，实现“简单价位”是基础。优衣库以低成本的中国制造为重点，在全球展开生产外包。 （4）通过彻底的标准化实现低成本操作 优衣库的终端店铺从大小、外观、货品配置到陈列方式，就连操作模式都是彻底的标准化。各个店铺的配货，都是依据总部的计划全自动式完成，以此将操作成本降到最低。 [B]创新?SPA系统的精密再造[/B] 在1994年上市之前，上述四点因素支撑着优衣库的成长期；而在1995年后，经典的SPA系统开始与优衣库业务流程产生矛盾，致使优衣库出现业绩的下滑。于是，优衣库对SPA系统的再造进程开始了。 [B]重新审视商品企划、生产和供给流程[/B] 优衣库开始从“宽泛型销售”向“顾客需求应对型销售”转换，构建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。 此前大规模OEM调配，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但同时也降低了应对市场动向的机动灵活性。于是，优衣库通过导入POS信息系统（销售点信息系统）预测未来1~2个月的市场需求变化，每周对生产计划加以修改，反复向委托工厂发出极为细致的订单，使企划工作兼具理性与灵活性。 1999年，为更加彻底贯彻品质和交货期等生产管理措施，优衣库正式在上海设置驻外办事处。此外，将在纽约的商品企划子公司“Impress纽约”和在东京、大阪分散设置的设计团队都统一到东京原宿的新事务所中，将企划职能一体化，彻底确立清晰的品牌概念。 [B] “将店铺置于最高位置”的反向构建[/B] 优衣库开始推进的“ABC（All Better Change）改革”，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营模式。 通过“店铺下订单”的模式，各个终端店铺被赋予充分的自主性，着眼创造出最高效率的一盘货。具体则是从4个方面进行改革： （1）库存调节：构筑在同一营业期内充足供给畅销商品的快速生产体制，适时补充畅销商品；在同一营业期内不进行期中减价、处理库存，以避免顾客对于最初价格的不信任感；进一步将商品选择集中于200种以内，增加同款商品的尺码和颜色，以实现稳定的供给。 （2）信息提供：把按章办事的店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件进行剖析，使之图像化、简单易懂，为各店长提供参考依据。 （3）商店管理：每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。 （4）业务评价：总部会根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距在两倍左右。 [B]强化重点区域 销售环境多样化[/B] 优衣库于1998年11月开业的、占地500平方米的原宿店发展得极为顺利，第一年就超过了4440万元人民币的营业目标。此后，优衣库以东京的23个区块和神奈川县以南的区块为重点区域，加强新店拓展工作。不仅是商业街路边，地铁、时尚商厦和购物中心等均列入开店计划的范围之中。
一系列改革措施很快显出成效，优衣库终于恢复了良好的利润增长
