爱华网系列专题：中小企业如何过冬
1969年4月出生于山西闻喜。1997年参加与创办席殊好书俱乐部，并出任该俱乐部会员刊物《好书》第一任主编。1998年6月受《中国图书商报》之邀，创办《书评周刊》。2000年参与创办卓越网，担任图书事业部总监。2004年2月担任卓越网执行副总裁。2005年4月创办我有网。2007年10月创办Vancl。
陈年：Vancl不过冬
记者：从凡客诚品的中文名称含义来看，您对消费人群以及质量服务的要求都包含在里面吗？将来凡客诚品做大了，您会加一些新的定义进去吗？
陈年：我们最初定这个名字的时候，“凡客”是我们英文的名称VANCL的译音，当然希望表达一个意思，就是凡人都是客，都是我们VANCL的客人。“诚品”，因为我过去做书，做出版，我非常喜欢台湾的“诚品书店”，在中国没有人用“诚品”这个名字，所以把他们放在一起，叫“凡客诚品”。
首先我们来定这个名字的时候，其实是把自己当作一个消费者。我当时有一个期待，就是大家都能穿得起，或者穿得上有名牌品质的衣服，所以定这个名字就希望我们至少是一个诚恳的品牌。我们能把高品质的服装以合理的价位卖给所有人。这个名字未来会不会有变化，我没有在这方面多想。
记者：我知道凡客诚品的管理团队很多来自卓越，回头再看卓越和当当，似乎过得也不是特别好。当然今天我们不能说哪个B2C是做得特别成功的。您能保证您的团队在吸取卓越精髓的同时，又能突破原来的惯性思维，您是怎么保证做到这一点的呢？
陈年：在初期的时候，的确是很多卓越网的团队成员，或者原来B2C领域的一些公司骨干来到了VANCL。因为任何一个公司的团队都是她的核心竞争力，也可以说是唯一的核心竞争力。所以形成一个团队，其实是需要时间的。从我个人来考虑，或者从VANCL本身团队来考虑的话，有一个已经磨合了很多年、相对来说在各方面比较默契的团队，如果大家在一起的话，速度会快，执行力也会比较强。但是在这个过程中，我们也感觉到了，因为VANCL做的是一个服装品牌，就目前来说，更多的就是男装的品牌。这时候我们意识到，不管是对服装业还是对品牌方面，我们这个团队其实很多人不具备这个能力。当然因为VANCL的时间非常短，只有一年的时间，最近半年我们开始努力地吸收外来的，在B2C领域之外的服装行业、品牌行业的成员加入我们的团队，这是补充的作用。未来服装业和品牌这方面的人才可能在这个企业里所占的位置会越来越重要。
至于你说原来B2C的企业，其实今天我自己很难评价。因为毕竟在过去的几年里面，尤其是我离开卓越网的这三年里面，他们自己有一些变化，和我们当初的做法有很大的变化。至于他们今天做的情况好还是不好，我也不太清楚。所以，我很难评价。
记者：据我所知，你们的广告投放也是非常惊人的，在奥运期间，有媒体说你们的投放超过了李宁和耐克。你们的这种大投放会不会给你们的资金链带来风险呢？你们的收益又如何？
陈年：准确地说，我知道相关的报道或者观察应该是这样的，他们说VANCL是不是在奥运期间，互联网的投放量是比较大的。我看到那个数字以后，我也很惊讶。应该说VANCL没有那么大量的投放，就是没有那么大金额的投放，但是可能感觉上非常非常大，或者非常非常多。我就不知道它是用一种什么方法去估算的。可能在互联网上比李宁、耐克投放的多，我也没有做过具体的测算，因为那个公司也很权威，就是尼尔森公司，它做这方面的估算很权威，所以我非常想知道它的算法。
我们的投放当然和整个的现金流相关的，不会冒很大的风险，比如是一个负的现金流再去投放，这肯定是不可能的。我觉得在这一块不是有太大风险，对我来说，没有感觉到在这里面问题很大。
记者：最近风投也给你们不少的融资。从宏观形势来看，世界的经济形势朝趋弱的方向发展，相信他们做这种决定也是很艰难的，您是依靠什么说服他们？给他们描绘了一个什么样的前景？ 陈年：和风险投资做一些投资讨论的时候，没有需要什么特别的理由，我觉得尤其对VANCL这样已经做了差不多一年的公司来说，业绩是第一位的。我没有觉得我经历了一个什么艰难的说服过程，只是告诉大家，VANCL从去年10月18号开始到6月份大约做到了一个什么样的水平，大家开始有些质疑，真的是这样吗？如果真的是这样，那就非常好。所以我觉得唯一能够说服他们的就是业绩。在这方面我们也没有编造什么故事，也不需要什么特别的蓝图去说服他们，我觉得最重要的是VANCL的业绩以及VANCL能够持续成长的保证，比如说团队、产品，还有急剧增长的用户群。我觉得这些都是最有说服力的东西。
记者：最近马云等一些人士说互联网行业正要转入“冬天”，如果真是如此，对于创业性的企业可能是有致命危险的，您怎么看待环境变化对凡客诚品的影响？
陈年：我觉得它带来的这种影响，或者速度放缓，或者投资可能紧缩。这些带给互联网公司的影响最多的可能是那些没有收益模式，或者今天还在苦苦探索，让自己的毛利率增加的互联网企业。比如你前面提到的传统B2C企业，还有WEB2.0的企业，我都为这些企业担心。因为很多企业，或者非常非常低的毛利率，有的企业干脆还没有找到收入的模式，更谈不上盈利的模式，我觉得这些企业可能在这种环境变化之下是致命的，甚至可能是灾难。我看到相关报道的时候，也知道有一些企业需要艰难的过日子。但是，对于VANCL这种企业，因为一开始做它就有非常清晰的收益模式，而且会迅速有用户。用户也在过去的一年里面很快地接受了VANCL的服务模式，包括VANCL的产品，甚至VANCL这个品牌。因为我看我们内部的数据，已经有30％的用户在VANCL二次购买产品。就是说，用户在潜移默化中已经认可接受了VANCL的这个品牌。对这种企业来说，影响不大。因为我卖的东西是一个消费品，而且是服装，衣食住行里面最先的服装。所以我觉得不管是经济过热也好，还是经济过慢也好，还是危机也好，好像对我们影响不大。
而且最近我听一个对美国市场非常了解的人，他给我做了一个分析，让我觉得还是一个机会。他跟我说，在美国每一次经济出现问题的时候，沃尔玛的成长都会立刻强劲起来。我为什么拿这个做比喻？因为我觉得沃尔玛其实是一个平价的商场，不是一个品牌，当然它也有很多自主制造的东西。VANCL从一开始就提出来希望用很合理的价位卖高品质的东西。这样来看，如果经济真的出了问题，我觉得去除浮华，不要去买那些奢侈品，去买那些真正物超所值的VANCL，是大家更好的选择。
记者：您对您的凡客诚品的收益模式是很有信心的，您有信心度过这个行业里所谓的“冬天”，是吗？
陈年：对。这个“冬天”好像对我们不会形成太大的影响。
记者：很多人谈到凡客诚品的时候，总会说到它的精准营销，在这方面您能透露一下吗？将来凡客诚品会不会向其他的领域拓展呢？
陈年：我觉得其实精准营销很朴实，就是说你作为一个初创的企业，一个刚刚开始的品牌，你肯定有一个推广，肯定要让用户知道。如果离开这个精准营销四个字，把它说的更加朴实一点，就是说我去推广的时候，我是不是有效。比如我投入了十块钱，是不是带来了大于10块钱，甚至数倍于10块钱的收益，你的投入产出比能不能高一点，我觉得这里面其实就这么简单。我们尝试了很多渠道，比如说平面媒体、互联网，还有一些目录经营的配送、专门的发送，尝试了这些渠道，对我们来说，投入产出比让我们感觉到很好的渠道，我们都会尝试。至于未来其他的领域，我不知道是什么意思？比如什么样算是其他的领域。
记者：比如您现在主要的业务，可以说是男装。您会跨越这个领域，拓展其它的业务吗？因为到时候可能您的渠道已经很成熟了。
陈年：如果说这个问题的话，其实目前VANCL已经突破了服装，比如在VANCL里面，现在有一个叫做家居的频道，可能会看到VANCL提供的浴巾、床单，还有卧室里和浴室里面的用品，非常多，就是卧室和浴室里面纺织类的产品。VANCL从长远来看，希望是一种生活方式的倡导者。围绕着我们这样一个理念，可能会做很多很多相关联的产品，当然，我们内部叫做贴着走，就是一点一点地经营尝试，一点一点地来看。从目前来看，我们从单纯的男装，再到家居、纺织品的尝试来看，效果还是非常好的，大家都很认可。比如，你可能都想不到，我们每天毛巾都卖很多条。可能大家觉得，VANCL的品质的确不错，推出毛巾，我也买，推出浴巾我也买，推出餐桌垫我也买。这个领域无限大。
记者：很多人在谈到您现在运用的网上营销模式的时候，都会觉得这种门槛很低，经过这段对凡客诚品的运作，您赞同这种说法吗？
陈年：如果我们今天面对的是进入这个领域的一些尝试者的话，我想告诉大家，这个领域不太好做，本来过去的B2C就挺难做的，它的经销层是五脏俱全，一个传统商业的所有的领域它都能涉及到，或者说它是互联网这种模式再加传统商业模式，这种B2C企业所有的链条、环节都需要有。如果单纯地从理论上去看这个模式的附加性，好像没什么。其实我看到很多尝试者都很失败。我觉得大家可能需要认真地研究一下，就是说，VANCL除了原有的B2C运营的经验之外，还有在产品、品牌上所下的功夫、所讲究的细节上的事情。因为从理论上或者从一般的办法看不到。我觉得从产品和整个的运营模式环节里面去看。它的门槛太高了。
记者：不像人们想象得那样低，对么？
陈年：我们已经看到了很多同样VANCL模式的做不起来，或者同样VANCL模式的曾经很大，但是突然消失了，就说明这个门槛肯定不低。因为门槛低的话，不会像VANCL现在与其他的这些公司的距离会拉得这么大。我在这里无法说太多的东西，但是我一定要忠告：假如简单化地想这个问题，进来可能会吃亏，因为我看到很多人在这个事情上已经浪费了很多钱。
记者：感谢您根据自己的经验给大家的忠告。就像您刚才讲的，VANCL的很多竞争对手过得并不是很好。很多一开始有比较大的影响，但是后来渐渐销声匿迹了，您觉得他们这些不成功的拓展，对你们有没有什么影响？凡客诚品和他们不一样的地方在哪？
陈年：他们不成功的拓展是因为根据我们说的上一个问题，就是说把这个事情想得过于简单了。就是大家提出了很多概念。做企业最怕的是什么？就是我们讨论一个模式、一个概念的时候，或者在一张纸上去画它的愿景的时候，我们过于迷恋理论，以至于使自己相信了那个理论。我觉得这是最危险的事情。因为一个经营模式出来、一个经营的方向出来，接着很重要的一件事是量力而行。就是说我要看我手里的资源、看我的团队，这样的话，所有的企业核心秘密都是一样的。所以，你认为你拿到了一个好的模式，或者说一个看上去挺美的经营方法的话，如果这就等于百分百了，或者等于80％了，我觉得这样的企业肯定失败。我还没有听说因为一个单纯的模式就成功的企业，它肯定和经营者、团队，尤其是你接着所提供的所有的服务、产品息息相关的，如果你一个模式就打遍天下无敌手，这个世界上有什么陌生的模式呢？我想做一个人民日报，我能做吗？ 记者：还有许多因素、许多其他的方面。我们也看到这种大的互联网公司的拓展能力是非常强的，对中小互联网企业来讲，会有很强的破坏力。如果将来一些大的互联网想加入你们的领域，你们如何应对？你们有没有考虑过这种风险？
陈年：到目前为止，我的确没有考虑过相关的问题。比如比较大的门户或者很大流量的互联网企业。我现在看到的就是他们给我服务。因为VANCL的广告几乎在互联网所有的角落里面都能看到。我也没听他们说过他们也做一个VANCL。这个问题也是一个理论上的问题，因为任何一个公司的资源，不管有多少钱，它的资源永远是有限的。我指的有限是什么呢？就是说它一定有主业，我相信它很大比例的资源，都会倾斜于它的主业，不是说任何一个公司都可以“搂草打兔子”，随便做业务，这是一个基本的道理。从另外一个层面来说，其他的互联网企业来运作这样一个像VANCL这样和实体结合的这么紧密的企业，我觉得经验上会欠缺，在团队上可能也会不完美。这一块我的担心不会多，因为当初在2002年有很多相关联的互联网公司希望介入B2C这一块，后来我们看到一些门户在做这方面的尝试，后来也就不了了之了。我还记得我当时和另外一位合作伙伴讨论过这个问题，一旦谁谁谁也做像卓越网这样的生意，怎么办？从理论上来说好像是在弄，但是后来他们都不了了之了，在这里我也有这么一个总结。所以在做VANCL的时候，大家在问我这样的问题，我觉得它是一个伪问题。
记者：您认为实际上不可能发生，是吗？
陈年：对。
记者：我可不可以这么理解，可能大的互联网涉及到的面非常广，但是你们的VANCL，相对而言，业务会窄一些。换句话讲，你们专业，所以你们能做得更好。
陈年：对。因为这个团队不是一年的团队，不是大家看到的短短的一年的团队，是一个经历了中国B2C这个行当，从开始没有到现在慢慢的发展。其实这支团队在这个行业里面已经走了七八年了，你不能假想其实VANCL只做了不到一年就做到这样的规模，如果我这样做的话，是不是也可以这样？如果大家有这样理解的话，到时候不要怨我没有说。因为我这支团队，其中有一些关键的成员，从一个小孩子刚刚毕业就开始到卓越了，我们一路把他带过来。他其实在这个行业里面已经有七八年了，至少已有八年了。
记者：您的管理团队随着互联网的成长也是一起成长起来的。
陈年：这是一个培养了七八年的团队，不是你想象中的只有一年的团队。否则不会有这么快的速度，以及这样的执行力。
记者：据了解，您在2005-2006年间也曾有一次创业，那次经历是不是对团队本身也是一个磨练？
陈年：我觉得这个事情，说到这个事情首先要回到2005年到2006年那一次失败的投资，的确我过于理想地考虑了我的操作理念，其实要说这个话题的话又可以回到第一个话题就是团队，就是说当我想进入虚拟家园这个市场的时候，我并没有一支很成熟的团队。我把这个问题想得太轻松了，以至于轻松到了我可以自己关门去写一本小说，找一个职业经理人来做，这是从我个人，从个人贡献者来说，我是高兴的。但是从企业的角度来说是错误的，所以说当2006年年底发现这个事情，而且显然这个局面已经变化了，就是说整个游戏业虚拟家园的市场已经有了巨大的变化之后，在寻求转型的时候来看，比如说竞争对手或者说当时这个模式的引领者其实就是PPG，在看他们的时候，我开始怀念我过去培养的那支团队。
我昨天晚上看那个书，看一本我不能说名字的书，但是我看到了两万五千里长征的过程里面真实的东西。我当时就在想，这支军队为什么比国民党的那支军队强呢？因为共产党这支军队太苦了，是从苦难里面走过来的，我这个时候才深刻的了解这个团队，那么这个团队是浴血奋战出来的，真的是每天吃了上顿没下顿。这个团队是这么走出来的，是这么走了几万里。国民党是一个山头，一个山头，这帮兄弟根本没在一块儿吃过苦，每个人想的是我要打仗，我先想的是我怎么把我这个山头保住，想的不是没吃的了我们要冲过去。我昨天晚上看这本书里面，我看到的最多的三个字是搞粮食，到一个地方首先想的是搞粮食。
好，我们回到团队，回到2006年底2007年初，我想做这件事的时候，我觉得我过去多年的一支团队恐怕是我最强的地方，那些人的确是一个孩子刚毕业的时候就进入卓越了，我把他们慢慢地培养起来，和他一起走过了艰苦的时候，也走过了“被收购”这样一个有成果的阶段。你说我说大家说好，愿意一起做这件事。所以当我做这件事的时候，我觉得在网上销售这一方面，不是今天事后诸葛亮，是我当时跟投资者说，我这支团队你根本找不到第二个。除了他们的技能，最重要的是在那个过程里面大家的默契，因为一起经历了艰苦，才会有默契，你对他太知根知底了。这就像我们前面说到的投资一样，比如说在看一个投资者的时候，比如说你要投我，最好是你认识的人有很多都认识我，而且跟我打过交道，这时候是最利于你做判断的。那么我当时的自信来自哪里呢？这些人过去在卓越网一起和我工作了5年多，6年，我对他们很了解了，我一起来做VANCL这件事情，这就是一个最重要的。也就是说我沾了我在卓越网的便宜，我培养了一支队伍，我直接拿过来做Vancl。
记者：我也看到很大的服装企业与你们有一些合作，我们知道他们自身本身就有一些成熟的渠道，我想他们与VANCL的合作会不会乱他们原有的步子？由此我想知道的一个问题是你们的合作会是长期的还是只是一种尝试？
陈年：一些服装的面料厂以及服装的加工企业与VANCL的合作肯定是长期的。因为VANCL的成长速度以及VANCL在过去不到一年里面所带给他们的订单。因为没有一个企业看见大量的订单反而拒绝的。大家只要看到订单都会要。尤其在最近，可能让我自己都比较意外的是VANCL和很多国际一线的品牌供应商开始了全面的合作。比如说像香港的溢达，还有山东的鲁泰，这些企业都在和VANCL合作。如果我们对服装业稍有了解的话，这些企业过去都是和国际的一线二线的品牌合作。这可能和大环境有关。就是我们前面谈到的美元贬值，人民币升值。使得这些企业逐渐转向。VANCL为什么一开始就和他们谈？其实他们做那些单太亏了，而且做那些单虽然赚一点出口外汇，还不如和VANCL合作更诚实更合算。这不会乱他们的步伐，因为他们现在很缺有利润的订单。如果他们继续和国外合作，可能利润会非常薄。
我觉得这肯定不是一种尝试。从VANCL来说，反而是一层一层地筛选自己的供应商合作伙伴，比如我们在初期的时候寻找一些中型规模的，后来开始找中大型规模的，再接着现在和完全大规模的合作，就是非常一线的供应商的合作。我觉得反而是VANCL在筛选。我是面对消费者，不是这些人在面对消费者。VANCL已经有一百多万用户，每天要卖上万件的东西。为什么一个中国的服装加工企业不愿意和VANCL合作呢？这又是一个本土的品牌，我想他们不会把这个当作一个短期的事情。
记者：我顺带想问一下您，随着您的合作伙伴对象不断扩大和提升，您是如何保证您这个品质的。您刚才也讲到了，您现在对您的合作伙伴是VANCL对他们的筛选，除此之外您是怎么保证你们的产品品质？
陈年：这是一个复杂的问题。VANCL这个公司除了一般的物流中心和客户中心、呼叫中心之外，最大的部门是产品部，产品部包含产品的规划、设计和产品的采购。所以这是一个最庞大的。这也是过去我们在讨论这个模式的时候，以为非常精简的一个环节，但是在VANCL把它放得很大。为什么？就是因为我们在初期合作的时候，开始想到很简单，就三四个人在做这些事情，结果现在有40多个人在做这件事情。因为用三四个人去做的时候，你会发现的确盯不过来。比如这个扣子上歪了，这一批就全歪了，这个领子上的不像样子，这一批全完了，全得回去重新工作。这是首先VANCL在结构上重视了产品了这一块。其次，随着供应商水平的提高，就是你的合作伙伴水平的提高，这的确是有差别的。随着这个的提高，你发现不是我们去对它提出什么要求，中国的服装制造真是非常牛的一个行当。原因是什么呢？原因是他们经历了全球那些名牌多年来的训练和要求。就是他们的工艺水平，他们反过来给这些一线品牌提出的建议已经超出了我们的想象。所以，当我们寻找这种训练有素的供应商的时候，他在这里面会给你提供一个保障。否则，要靠我们去摸索或者我们事事去盯的话，这种可能性不大。假如我能做到这一点，那是吹牛。
记者：现在曾经风光的B2C也都不同程度的遇到过危机。您能总结一下凡客诚品到目前为止的成功、收获，并且给想加入B2C行业的人一些忠告？
陈年：B2C这个领域所遇到的困难、最大的问题是因为中国的区域不平衡，首先区域发展不均衡，表面上说我们有多少亿多少亿，其实他们所处的区域决定了他们的消费能力。所以这是一个问题。其次，是因为我们现在B2C领域里面的一些产品，本身定价或者说毛利率太低。毛利率越低，规模越大的时候，这个企业的亏损就更加严重。所以，使得我们传统的B2C领域，就是过去第一代B2C领域的企业正在越来越变成搬运工的企业。我觉得他们要度过困难期，一定要挺过来。另外我们的区域发展会越来越均衡，虽然它需要一个过程。未来有这种规模的企业肯定是有前途的。但是现在的确很艰难。因为我知道他们现在有的企业甚至不敢发展，因为越发展，“流血”越多。我知道他们已经熬了这么多年了，应该再熬下去。其实，这里面没有其它的问题，就是毛利率过低。
我今天突然想起去年这个时候筹备VANCL时的一些想法，其实VANCL的出发点还有它的坐稳是挺简单的，就是我把我自己当作一个消费者，因为VANCL所有的东西我都是VANCL产品的消费者。从一个消费者的角度去看你的企业，可能会更加正常。VANCL所提供的产品你是不是愿意买？自己是不是愿意买？比如我作为它的创始人，我愿不愿意享受它的服务？这个东西拿在手里，你不会觉得比较舒服？接下来，大家想介入类似VANCL这种B2C模式，这种品牌，B2C模式的话，我觉得所有的创始人、所有的经营者都应该问自己，你所做的产品和服务，你是不是一个消费者？反正我总结自己，我过去做卓越网的产品，我也是消费者，当然后来亚马逊买了以后，它变了。我开始不喜欢了。我来做VANCL，我觉得至少目前VANCL所有的产品我都是它最好的消费者。只要我有这种心态的时候，可能才能对得起天天在VANCL下单的真正消费者。这样的品牌、这样的B2C的垂直模式，才会胜利。我觉得这样可以走得更远，至少像VANCL来说，现在目前各项指标都是非常健康地在往前走，而且产品也在不断地提升。
记者：未来的Vancl,比如说未来的三五年Vancl会是一个什么样的企业？
陈年：不是三五年，我希望是三、五十年，因为我觉得在我创业的路上我做这件事，我有能力而且我也知道有这个基础，包括整个公司的结构，Vancl的方向我能够控制，所以我就想，我做这件事就够了，之后我做这件事就够了，我不再想说，我们还要做个三五年，接着我三五年以后再去琢磨一件新的事，所以我说不是三五年，是三、五十年。
那么我们刚才探讨了国产的品牌都在一线城市之外，Vancl是反其道而行之，Vancl的75％的贡献来自于一线城市，那么这就是说Vancl作为这样一个品牌，我们最初的品牌立意是对的。就是说我要做确确实实的一个中产阶级的品牌，我希望从服装的角度来说，Vancl是中国的GAP。那么我希望从提供的生活方式，比如说我们现在提供的得体、简单、舒适、全棉，从这些角度来说无限大。因为我们现在做了很多家居的东西，我希望它是服饰业的“宜家”。
最后大家说，我喜欢Vancl的这个调调，那我觉得VANCL就真正的是成功了，而不仅仅是说，明年做到3个亿、6个亿、10个亿，不仅仅谈这些，而是说我喜欢这个调调，这个调调就是我们的立意。
