爱华网部门职能是组织设立的依据，从部门的名称上就可以明白各部门的职责，知道生产部门是负责生产的，市场部门是负责市场的。与传统型企业模式不同的是，买手型企业模式中的组织部门是以市场化的目标来带动更大的市场利润，可以发挥出比传统企业组织职能更大的市场价值与经济利益价值。在分解部门职能的时候，重点考虑的是这个部门主要职能是什么、如何运作，与此同时，还需要对部门职能与权力深入透析。权力与职能也是一切组织维系运作的纽带，这里重点分析的是部门权力与职能的分配应用。 协调中心 买手型企业组织协调中心扮演着总经理层的角色，职能概括为： 协调处理。这是协调中心的主要职能之一，协调组织各部门的日常工作以及各部门组织的战略目标。 组织总规划的招集者。主要是在买手型企业当中收集各部门的各项战略规划、目标，经过总协调会议后通报公司董事，这样做出来的规划与战略中各个部门汇总量化的结果是最为可行的战略规划。 对各部门的相应考核评审。考核与评审是相互的，买手型企业组织中没有特殊的部门与人能够在考核评审之外。 行政协调权力。从协调中心的概括性职能进行权力划分。由职能来决定权力配给，权力中最重要的是行政权力，而这样的权力配给并不意味着协调中心永远地拥有这个权力。协调中心的行政权力是由于组织各个部门进行一些必要的组织活动而配给的。对于其它部门的行政权力的分配是授予、调整、收回、强制执行。其中的强制执行必须是组织部门在执行行政权力不当的情况下才进行的，是协调中心进行高效运营维护的一种必要手段和方法。 对外合作组织的行政管理权。买手型企业组织最大的特点就是把原本不属于企业产权所有的组织也纳入到行政管理当中来，并且提高到与企业的战略目标相一致的高度。合作组织与买手型企业组织的关系为合作关系，双方相互提供各自的资源为对方服务并从中收取利益。而对合作组织的管理就是为更好地实现组织的战略目标进行的，协调中心在这个行政管理当中处于最高的协调者角色，其中涉及到不同专业技术企业的管理权要下放到买手型企业组织中的各个职能部门中去。 买手型企业组织中，拥有行政权力的还有培训中心，是组织部门中拥有最多行政权力的两个部门，但不是最大的行政权力。一般培训中心的行政权力要大于协调中心的行政权力，由不同的工作职能导致。在买手型企业组织中，培训中心被定义为组织部门中的“董事会”。 分配权力要考虑的因素中最重要的是明确组织部门与部门工作职能量化。传统型企业部门分配权力是以固定的形式进行的，会造成部门与部门之间的级别差异。在买手型企业当中，权力是在部门高效运作的情况下分配的，是一种流通的权力。 市场协调中心 市场部门是买手型企业中职能很大的一个部门，也是职能范围最广的。市场部门需要监督考核的项目很多，因此对权力的需求也会很大。与协调中心、培训中心相比，市场部门的行政权力不及上述两部门大，但是职能考核权力要大于这两个部门。 市场部门的行政权力 市场部门的行政权力主要集中在两个方面： 1、对本部门日常行为的行政管理权，这是市场部门的基础权力。 2、对买手个体与市场网络维护的行政权力。这是市场部门最为主要的职能特征。培训中心对买手个体也拥有行政管理权，主要是买手的个人素质考核与买手资格考核。但买手个体一般是分布在各个角落中，这些买手为组织目标服务，就需要市场部门对他们进行行政管理与考核。 市场部门的专业技术权力 市场部门的专业技术权力体现在企业的市场营销中，市场营销的权力用技术的形式体现的话会有许多，主要介绍以下几种： 1、市场专业技术管理权力 市场部门需要对自己经营的市场网络、代理加盟商等与企业进行市场营销合作的个体进行专业技术的管理。通过管理可以有效地将企业市场经营的政策、市场战略意图等传达到与企业合作的经营者身上。市场部门具有专业技术管理权，会在组织内部形成专业性权威。 市场专业技术权力主要用于以下几个方面： 市场的管理权。市场部门就是为经营管理而设置的，承担的只能是组织产品与对外经营活动，在经营过程中需要对不规范的行为给予指导修正。 市场网络开发建设权。市场部门有权力对组织的市场网络进行开发建设，这是组织整体授予的特定部门权力，也是职能所在。 市场网点的淘汰权。市场部门对网点的管理，就是让优秀的网点成为组织的市场目标实现者。在日常的经营管理当中市场部门会对各网点进行考核，对于那些经营业绩不理想的，或与组织经营战略意图不符的网点，市场部门有权淘汰，重新选择新的网点进入市场销售行列。 市场信息收集与处理权。在日常的经营管理中，市场部门需要一定量的信息来处理与进行正确的经营决策，并且需要建立自己的信息网络。因此，对于日常的市场信息所反馈的情况有权做出决策意见，并且对于部分信息有最终的解释权等。 2、市场部门经营权 市场的经营权是部门权力的最大特点。市场部门就是为经营而设的，对市场上的一切经营活动承担主要参与的职责，也是权利所在。 制订市场经营政策的权力。制订市场经营政策是市场部门在经营当中实施组织经营战略的体现。制订出符合组织长远发展与代理加盟商利益的政策是市场部门的首要责任，对其中重大的经营政策需要会同最高管理部门进行协调。政策的制订一般是市场部门为主要召集人，会同组织最高权力部门与代理加盟商代表进行。 市场经营策略的制订权。对于日常的经营活动中出现的经营策略，市场部门需要进行规划与制订，并且在得到批复后安排执行。这是市场部门在经营活动中必须履行的一项职能，是专业技术的权力。 市场经营的调整权。当经营活动中出现好的情况或不好的情况，市场部门需要及时调整，调整应当视情况而定。 3、市场部门自身的管理权 这三点基本上包括了市场部门的技术职权授予。在组织设计的时候，市场部门的技术特点一定要分清楚，经营与管理市场的特点不能丢。与其他部门的职能权力设定一样，都是需要根据部门的专业技术特点进行划分与赋予的。 这是市场部门在日常的管理当中对部门内部所进行的一些工作职权的管理行为。 市场部门对合作组织的行政管理与经营管理权 为了更好地完成企业组织的战略目标，市场部门会根据合作企业组织的状态择优选择，并在执行管理的过程中将管理的权力下放给部门的专职人员与买手人员进行市场运作的管理。主要体现在以下几点： 1、对信息网络中的合作企业组织与个人的管理 市场部门的信息收集量非常大，需要许多不同的企业组织与个人为其提供专业的市场信息，而在与这些企业组织与个人进行合作的时候，需要进行相应的管理与协调，以求让这些企业组织与个人能够按自己的需求提供准确而又详细的市场信息。管理主要体现在以下3个方面： 信息提供的及时性。合作企业与个人信息提供必须及时。市场竞争的情况变化十分快，如果提供的信息不够及时，会对市场部门做出正确的经营决策带来非常严重的影响。因此，对外合作的企业与个人的信息提供及时性是市场部门对其管理与考核的重点。 信息的准确性。信息准确性与及时性一样重要。没有准确的信息，市场部门就很难对事物发展做出正确的分析，会给经营决策带来非常严重的损害。
信息网络的管理与维护。对于市场信息网络的管理与维护是市场部门的一个主要职能，对其进行定期或定量的考核，淘汰那些不合格的信息提供者，维护信息网络正常运行。确保自己的运营能够充分地得到正确信息的指导。 2、对于信息网络的奖惩权力 这是市场部门正确有效地履行其职权的制度保证。没有奖惩权力就失去了管理职能权力中最重要的保证，这是市场部门的一大运作条件。 生产协调中心 传统企业的生产协调中心一般都是管好自己企业内部的生产，而缺乏对与其合作的生产资源管理的权力。 买手型企业的生产协调中心全面发挥了这一职能。从传统型的内部管理发展成为管理生产资源与生产项目产品的部门，这是职能权力发展演进的一个全新的高度。 买手型企业组织的生产协调中心在职权上的具体划分情况是： 内部生产资源管理 内部的生产资源管理是首要的管理职权，与部门技术特点相结合。内部生产的管理职权分为二种： 1、内部主流技术产品生产资源管理 主要包括以下职权： 产品生产过程管理。不管是什么样的产品，生产过程就是一个管理的过程，该过程应当由生产协调中心进行管理，这也是专业技术的体现。服装的生产过程由生产协调中心进行规范化、技术化、流程化的管理，产品的品质与技术特点才能更好地符合服装的技术特点。汽车的生产过程也需要交由生产协调中心进行管理，只有这样才能达到专业化的产品技术属性。对生产过程的管理，才会使产品得到更好的品质保证。 产品质量管理。生产过程的质量控制是最好的控制方法。不管企业生产什么样的产品，也不论产品的物理与技术属性是怎样的，生产过程中的质量管理会有效地保证产品的质量。而对于事前的原材料采购质量管理与后续的使用质量管理部门都会直接地参与其中，这样就会很好地保证产品的质量。 生产资源的管理。企业的生产资源包括的种类与项目很多，不管种类与项目如何多，生产部门都要进行管理，生产协调中心的职责就是发挥技术特点为企业组织的生产战略服务。 生产资源包括的种类有： 人力资源。人是生产的主力资源，不管是在发达国家还是发展中国家，都是生产的主力，企业组织中的人力资源更是如此，特别是对一些优秀的技术人员来说，更是如此。因此，生产协调中心需要发挥职能，对人力资源进行管理，以更好地为企业组织的生产服务。 技术资源管理。一般来说，企业的生产技术资源是企业组织取得专业化生产的主要资源。因此，生产协调中心十分重视对技术资源的管理职权，特别是对于那些涉及到企业关键的生产技术资源，更是如此。 设备、工具类资源管理。生产需要设备与工具进行，买手型企业组织对生产设备、工具类资源的管理是一种明确分工管理，当然，在不同的买手型企业组织中，生产的设备、工具类资源也是不同的，比如咨询服务业买手型企业组织，生产的设备、工具主要是电脑与其他文件处理工具。设备、工具的管理是生产协调中心最为主要的管理工作。 软性的生产制度资源管理。用于规范与指导生产正常进行的各种生产制度与操作规范也是生产协调中心进行管理的重点。这是生产管理的重要资源，管理不好，会对企业组织的正常生产带来十分严重的影响。 2、衍生产品的生产管理 衍生产品只限于生产部门的生产类衍生产品。包括以下几种： 生产设备、工具类产品。生产协调中心在日常的生产管理活动中，会开发或改革一些生产设备与工具，使其使用时更加符合企业的生产需求，达到节约资源、提高生产率的目的。正是这样的开发与改造，使这些原本用于生产的设备、工具类成为新的产品。这是生产协调中心的衍生性产品，也需要纳入管理范围。 生产技术类别产品。该类产品主要用于买手企业组织的生产服务，经过不断地改进，使生产技术得以提高、创新。生产协调中心将这种生产技术转化为服务性的产品，服务于其他同类企业。这一部分的产品将主要服务于生产主流技术产品，也在生产协调中心的管理范围。 生产管理技术类产品。生产管理技术类产品是买手型企业在日常的生产过程中积累的先进生产管理经验，由生产协调中心组织研发成咨询服务类产品，用于对企业内部与外部同类企业生产管理的一种产品形态。该产品主要由生产协调中心负责研发、使用与对外进行推广。因此，生产协调中心对其拥有管理权力。 对生产协调中心职能的确定，将传统企业中对于生产行政管理的部分从内部延伸到了企业外部，生产协调中心对那些合作企业也同样具有行政、管理工作权与考核权力。 生产协调中心的外延生产管理 生产协调中心外延的生产管理职能包括以下内容： 1、合作企业的生产技术管理 这是买手型企业对外合作生产管理的一个主要职权特征。美国耐克公司的合作厂家有上万家，生产技术的管理全都交由生产协调中心负责。这是买手型企业在产品品牌化创造过程中的一个最大特点。外放的生产将减少企业组织内部成本与市场销售物流成本的支出。而对合作生产企业的技术管理就是让合作企业在产品生产过程中，技术要求与工艺要求达到或符合企业自有产品品牌的技术要求，确保产品的质量与工艺制作要求。德国大众与其他国外汽车巨头在实行买手型企业的改制后，也是这样加强了对外合作生产加工企业的技术管理。对外合作企业的技术管理在运作的过程中呈现出以下几个特点： 对技术落后的生产企开展技术扶持。使这些企业的生产技术达到企业产品生产的技术标准。 企业自身生产技术的出售。买手型企业会把自己先进的生产技术售卖给这些企业，并且帮助这些企业实现技术水平的提高。 实施强制的淘汰式。对于那些经过买手企业的技术帮助仍没有达到要求的合作企业，就会进行淘汰。 帮助合作企业进行生产人才的培养教育。使其具有良好的生产技术能力。 2、合作企业的生产工艺管理 即对产品生产的工艺进行管理。合作企业的产品生产由于存在技术上的不稳定性，肯定会产生一系列产品制作工艺上的问题，那么生产协调中心需要对工艺进行管理，使其达到品牌的工艺标准。 3、合作企业的行政权力管理 买手型企业的生产协调中心的对外行政管理主要是考核合作企业的综合情况，考核内容如下： 成本考核。合作企业的生产成本是考核合作质量优劣的主要内容。如果没有最优化的生产成本，那么无论品质达到什么标准，都会对合作企业的合作质量产生抵消。 按时完成产品合同标的的情况。这是考核的第二个重要内容。如果不能按时完成合同标的上的产品数量和质量，即为不合格的合作。 合作企业的企业管理水平。这是选择与考核合作企业的第三大重要内容。买手型企业以市场的利润作为优先考虑合作企业的条件，如果企业在这一方面不具有管理成本上的优势，那么，买手型企业就会在下一个合作期开始前将其淘汰。 以上是生产协调中心的几大主要工作职能权力的表现，这与传统型企业的部门职能权力有很大不同。因此，设计组织时要充分地考虑这些职能，以便让设计出来的组织更好地服务于买手型企业的发展。 培训中心 培训中心的职能是用知识来改变企业的软环境。这也决定了培训中心的职能在企业中是以专家的面目出现的。培训中心的权力分配除了具有对内各部门专业权力与行政权力外，还有一个特殊的权力，就是它对组织有行政管理权。培训中心对组织的行政管理权也是其部门职能权力的一个体现。买手型企业的组织部门没有大小之分，只有职能权力的相互监督。而培训中心的行政管理权在特定的情况下要突出于其他部门。这也是与传统型企业部门职能分配所不同的。培训中心的行政职能权力表现在以下几个方面： 培训中心是买手型企业组织中的制度与管理方法的起源中心。 买手型企业的所有制度都是由培训中心进行起草与应用的，并且在后续的制度变革与改进中也是由培训中心会同组织内部相关部门进行的，这是由培训中心的部门特点决定的。培训中心是买手型企业组织的“智者”。 培训中心对组织内部所有部门的行政管理是依其部门运作情况而定的。 组织内每一个部门，在一个运作周期后都会得到培训中心与协调中心的考核，协调中心的考核也是由培训中心完成的，这与传统企业中的总经理不需要考核或考核上交至董事会的作法是不相同的。各部门的考核情况如果达不到要求，那么培训中心就会做出行政处理的意见。 上述两点足以说明培训中心的行政考核要点与其行使行政权力的必要性。 培训中心对组织整体的管理权是它对组织运行过程中出现的问题进行管理，负责组织所有部门的制度与人员的培训。 买手型企业在完成并形成自己的独立买手运作后，培训协调中心对外也会做项目产品。它提供专业项目产品的培训，即将专业项目产品的整理后交由市场部门进行销售。项目产品包括：组织部门设计、设立，人力资源知识与管理，市场营销知识技能，生产管理知识技能等。为其它想进行买手型企业改制的企业提供专业知识的培训与咨询服务。 其它职能部门的职能与权力分配 其它部门的权力分配原则都是依据部门专业职能进行的。相应的技术权力配给由相应的行政权力来保障部门专业职能与专业技术的行使。对于其中运作与职能的划分，可以具体地依据上述买手型企业四大部门的职能权力划分进行，部门的技术特点是部门获得职能权力的主要依据，这也是部门职能权力划分在组织设计时所需要重点考虑的问题。 买手型企业组织的职能划分与权力配给有时会出现不同的情况，但具体的职能划分是与其职权相对应的。工作职能有时并不会与其权力拥有划上等号，这时组织设立部门就必须要求其在工作职能中体现部门价值。而权力的赋予是在部门承担起工作职能之后，为了更好地保证部门有效地行使权力而赋予的。与部门职能一同行使。 以上就是组织权力分配的重要依据。在实际的运作过程中，还会出现以下的两个特点。 1、专业技术权力的不可动摇性。 专业职能部门在买手型企业组织中是以专业技术权威的角色出现的。有效地发挥各自专业技术的职能优势就是各职能部门行使权利价值的体现。某一部门的某一个人能否行使自己的权力是以他所拥有的技术来决定的。因此，技术权力在买手型企业当中是大于行政管理权的，这一点与传统型企业组织相比是不同的，组织的设计者必须要清楚地认识到。 2、行政权力的可流通性。 该特点在前面已有论及，即行政权力与技术权力的相互流通。在日常管理当中可以看到，一个员工被赋予了专业技术产品开发的责任权力，为了更好地实现专业技术产品开发，企业会给予他相应的权力来配合行使。这是技术权力与行政权力的有效流通。 有时，技术权力的行使会得到与行政权力相同的效力或两者同时以相同的面貌出现。这是买手型企业权力行使的最大特点。与传统型企业权力的分配与出现也是不同的。 正确构建组织部门职能与权力体系，是组织设计的重要指导思想。在买手型企业的运营当中也要不断地汲取其他模式下的组织权力分配方法，以完善买手型企业组织的分配与再分配。
