爱华网在一片愁云惨雾之中，在冬装市场打拼１０几年的胡老板可能是唯一的另类。当大家都在说要做自主品牌的时候，他却反其道而行之，选择代工品牌。但这不并代表他放弃了原有的自主品牌。他认为，亏损之下，保命要紧。虽然自主品牌是企业的长期战略，但是在自身尚不强大，未能摆脱０ＥＭ模式之前，他做出了将业务分拆为品牌和代工两部分的选择。 所幸的是，他做出的这个决定并不是一个倒退。他认识到发展自主品牌的长期性特征和严峻形势，要放慢发展自主品牌的节奏，还得依靠代工部分的收入来为品牌输血，而不是期望通过短期内并购获得突破性的成长。 周期性代工让生产满档 代工是以生产为导向，如何想办法让生产满档是企业老总最头疼的事情。由于冬装企业生产周期的特殊性，每年上半年他都要忙于为自己的企业寻求一些品牌代工的订单。近期，这家羽绒服企业通过了军网名优产品审查，并且完成了企业登记入库，成为一个为军队提供优良产品和服务的供应商。 谈到自己能幸运地成为军需产品的供应商，胡老板笑说：“我的心里踏实多了，对未来比较乐观。”他表示，真正限制企业发展的不是员工问题，也不是土地问题，而是企业内部的管理、工艺、质量等方面的问题。当他说这番话的时候，他位于江苏常熟的工厂车间里，工人们正在铆足马力赶工一批十几万件的某国军队冬装的订单。来下单的某国军队，看中的正是胡总这家企业的知名度，以及对产品质量与开发能力的信任。 现在企业基本上在３－６月是淡季，利用这段时间做代工生产军需产品，而１－２月步入旺季，则做自己的秋冬产品，这样一来更好地利用了硬件资源，也保证了劳动力的稳定性。目前，他忙着招聘工人扩建厂房，以满足不断扩大的生产规模。他认为，做代工是在养精蓄锐，只是企业再发展的一个过渡，并非是品牌发展的倒退，树立自己的代工“品牌”也很重要。 有订单不一定接 “做代工虽然利润比较低，但比较稳定。很多人前几年过于重视生产，有单就接，现在都有些后悔。”相比之下，胡老板的生意红火得让同业人士多少有些羡慕。以往代工企业只要订货方愿意下单，没有不接的道理。如今，他坚持一个原则，这个原则就是“有订单不一定接”，只接军需产品等方面的订单。 胡老板表示，在利润同等的情况下，宁愿做国内的加工订单。原因有多方面，一方面是金融危机的影响，不敢接收国外订单。他算了一笔账：如果企业接收国外订单用美元和港币结算，却要用人民币支付工资、厂租等国内的开支，那么以前１００港币可以兑换人民币９０多元，现在只能换８０多元，使利润少了１０多元。此外，《劳动合同法》实施后，公司每年要为每个工人增加几千元的开支。 另一方面，成为军需产品供应商，可以实现生产周期互补，均衡加工企业的生产能力。接下军队的订单，有３０％的预付款，先期资金投入的压力不大。显然，代工军需产品是快而有效的原始积累方式，通过代工还能精化自己的生产能力进而厚积薄发。
自我调整不可少 不过，胡老板虽然将企业的业务分拆为品牌和代工两部分，但是并不会面临重新寻找产品代工和代工产品订单的辛苦局面。因为事实上，他的企业拥有固定资产８０００多万元，员工１０００余人，其中企业的设计团队有十几名设计人员（包括设计总监、设计师、打板师），标准化厂房及附属设施２万多平方米，并从日本、法国、意大利等国家引进国际先进水平的微电脑服装生产流水线设备和生产工艺。这些“基础”使得订单主动上了门。 另据了解，从去年开始，在江苏常熟，波司登就增加了为它做贴牌生产的本地中小企业，帮助他们应对困局，产业链对中小企业的支撑作用尤其明显。共同应对外部不利环境这一被称为“抱团协作”的策略涵盖了原料、辅料、商标等整个产业链。同时，在行业的横向联合之外，产业链上下游之间还进行了纵向整合。目前，这样的纵向协作已经慢慢渗入常熟的规模羽绒服企业和中小企业之间。不少中小企业主动要求为品牌企业做配套加工或贴牌生产。政府也鼓励企业就近外派订单，鼓励更多中小企业为品牌企业贴牌生产，横向延伸品牌加工链。 胡老板表示，在生产能力、销售渠道、设计能力方面，他们都可以胜任。因为一直没有丢掉他们所经营的自主品牌。虽然没有接下国内大型企业的订单，但是军需产品方面的订单已经足以让他们今年上半年忙碌一阵子。 业内人士也提醒，服装企业不能过度迷恋ＯＥＭ模式，否则会使自主品牌难以突破。简单地说，会造成自主品牌在市场销售、自主开发能力方面的缺失。
