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现在的王振滔已经不是那个家境贫寒的穷小子而是一个温州鞋的符号，这个符号代表着温州人做鞋的成功，代表着温州人做企业的无限魄力。 敢为人先、开拓进取 1988年，不向命运屈服的王振滔东拼西凑了3万元，创办永嘉奥林皮鞋厂，开始了他民营制鞋业的艰苦跋涉。经过16年的不懈努力与追求，永嘉奥林皮鞋厂发展成为拥有6亿元资产，年产值超过15亿元，创利税1亿多元的中国最大民营制鞋业集团之一――奥康集团。 火烧“温州鞋”后的勇进 王振滔兄妹四个，家境贫寒。在他刚刚读到高中一年级时，虽成绩优异，只因自己是兄长而退学，以减轻家庭负担，全力供弟妹上学。十六七岁的王振滔外出谋生的第一份工作就是学木工。做木匠的王振滔在湖北见到了不少温州老乡，他们在推销电器、服装、皮鞋，而收入比自己做木工多了几倍，于是王振滔决定改行做皮鞋推销生意。 天有不测风云。正当王振滔推销皮鞋的生意做得红红火火时，1987年的一场围剿“温州鞋”的暴风骤雨席卷全国。温州鞋成了假冒伪劣的代名词，成了人人喊打的过街老鼠。 火烧“温州鞋”的风暴，使温州许多皮鞋厂纷纷易帜，但王振滔却没有退缩，他以“产品体现人品、人品决定产品”的质量观念，办起了“永嘉奥林鞋厂”，就是要用“奥林匹克”精神作为办厂准则，走出温州众多鞋厂靠仿“名牌”起步的圈囿，创出温州的品牌。 2001年3月，王振滔在素有中华第一街之称的“南京路”上开出了温州鞋业的第一家连锁专卖店，在上海引起了极大轰动，为温州企业进军上海做出了榜样。到2003年，奥康皮鞋已在全国成功开设2000多家专卖店，并刮起了中国皮鞋业实施连锁专卖特许经营的旋风，也为中国皮鞋营销模式的变革提供了借鉴。 把意大利车间搬进奥康 在驰骋国内市场的同时，王振滔以战略家的目光、民族企业家的胸怀，将眼光投向国际市场，瞄准世界鞋都意大利。1999年，他在意大利设立设计中心，将最前沿的鞋业资讯以最快的速度带回中国；2000年，他在意大利、荷兰等国设立分公司，将奥康产品打入国际市场，当年9月，近万双奥康皮鞋运往悉尼，奥康皮鞋随着悉尼奥运会走向了世界；2001年，他以百万年薪的代价，将意大利设计名师请到中国，担任奥康首席工艺师，加速了奥康产品与世界潮流的接轨；2002年，他将奥康专卖店旗帜插在了美国纽约，现在奥康在欧美、东南亚等地开设专卖店近20家。 然而，中国加入世贸组织后，如何提高中国制造品牌的附加值，是每个企业家面临的大课题。王振滔坚持与国际一流品牌强强合作的策略。2003年2月14日，他与意大利鞋业第一品牌GEOX签订全面合作协议，从2003年起，GEOX公司产品在中国的市场推广由奥康全权负责，GEOX公司销往亚洲和欧美市场的产品和辅助设计由奥康负责，同时，双方销售网络资源共享，这是中国制造的产品第一次得到允许进入国际一流品牌在全球55个国家的50000个销售网点。 大手笔投资西部开发 西部开发是国家制定的战略决策。王振滔以一个企业家的责任感与使命感积极投入了西部大开发的建设中。经过对璧山的多次实地考察和反复论证，终于下决心异地扩张，在极具发展潜力的璧山建立生产基地，打造“西部鞋都”，目的在于促进产业升级，打造东西结合、联合发展的经济格局。奥康集团斥资10亿元打造“中国西部鞋都”，展现了东部鞋业企业家投资西部建设的大手笔，同时也拉开了东部企业家投资西部建设的序幕。 王振滔说，奥康集团决定投资璧山，一方面为了响应国家西部大开发的号召，为中国皮鞋行业和西部地区做一些有意义的事；另一方面是看中了当地的区位和产业优势，希望通过建设西部鞋都，提高璧山鞋业的市场意识和品牌意识，实现东部和西部联动发展。他同时还表示，工业园建成后，将形成布局合理、功能完善、市场繁荣、环境优美、文化发达、服务一流的中国西部最大、最具影响力的集鞋业科研、培训、开发、生产、销售和服务为一体化的鞋业产业基地。 催生首家民营财团 在奥康高速成长的同时，王振滔却敏感地发现，温州先前一轮的先发优势已经开始弱化，地理环境的限制，以及能源、资源的紧缺和人才的匮乏等问题越来越多地摆在温州人面前，在他看来，温州企业只有联合起来，才能突破资金、资源、人才等瓶颈。因此，王振滔提议成立一家跨行业的投资实体，王振滔的主张很快得到温州很多企业家的赞同。2004年6月16日，温州九家不同行业的领袖企业共同注资成立的中国第一家无区域性的财团――“中瑞财团”挂牌营运。这是“财团”这两个字第一次出现在中国的大地上。 财团的成立，在中国实现了民营企业经营体制上的重大突破，中瑞财团可整合的100亿运作资金，让民营企业可同众多的国有企业一样，在国家重点建设项目上发挥同等重要作用。 温州的猫步 “王振滔”们在悄无声息地改变着自己的知识结构。 温州是位于中国东南沿海、黄金海岸线中段的一座充满活力的城市。如今提起这个城市，当代中国人脑子里投射的形象就是，一个天生的生意人。在改革开放的大潮中，温州最早??出了一条富有区域特色的发展路子。 温州企业家曾把1978年之后的温州民营经济历史分为了四个阶段：对着干、开着干(公开)、放着干、扶着干。事实上，历史的曲折前行，使商业行为在中国成为一条社会界线：规则内和规则外。在买卖被称为“投机倒把”的时代，温州人凭借大胆和狡黠，制造了地方商业细胞强劲生命力的基因环境，这个环境的独特性把烙印打在每个企业家身上。1982年，35岁的“螺丝大王”刘大源早起上街，后面便有两人盯梢。当他看到墙上张贴的“狠狠打击经济领域中严重犯罪活动”的大幅标语，暗自心惊。他作出了生平最为快速的决定，趁人不备钻进小巷，回家取出7万元现金来到河边，跳进一只机动小木船，亡命天涯。刘大源回忆说，逃跑时他身上只穿着背心和短裤。 这一历史化入尘埃，但温州人“潜心研究形势，为了某一笔具体生意”的作风，仍深入到企业家的思维方式。在讲求实际的温州人看来，形势始终是一种可以为自己所用的资源。之前，他们树立了市场经济“活力先锋”的新形象，现在，温州人的猫步走向国际舞台。王振滔长袖善舞展示了温州的新像。 不同的是，现在，对于温州老板来说，产生奇迹的黄金时代结束了。就在奥康高速成长的同时，王振滔却敏感地发现，温州先前一轮的先发优势已经开始弱化，地理环境的限制，以及能源、资源的紧缺和人才的匮乏等问题越来越多地摆在温州人面前。“温州的民营企业家，过去好就好在没文化。”这种惊人之语形容前一阶段倒是极准。现在当地一个新的说法是：脑袋装得多，口袋装得多。两句话一前一后准确地解释了温州的变迁。 王振滔如今被称为“中国鞋王”，其运筹形势、点解玄机之术堪称“大家”。自从火烧假鞋后，王振滔的“创意生意”频频登台：2003年，奥康在重庆璧山县投资建立了特色产业园“西部鞋都”；2004年奥康联合温州8家不同行业的领先企业，成立了“中瑞财团”；2006年，奥康在湖北黄冈投资建设“湖北第一街”；以及震动国内的欧盟诉讼案也处处流露出这位策划大家的弦外之音。这些温州智慧无疑促成了奥康企业的成长。 但王振滔也深感不足，他先后在杭州商学院、中欧工商国际学院、长江商学院、国研。斯坦福大领导力班进修。当他的长江商学院的同学、一家著名公司的老总邀请他参观引入的丰田式管理时，他看到7000平方米的仓库缩成了7平方米、生产速度比以前提高了三四倍时，触动极大。他深感现代系统管理的重要性。“我不知道别人是怎么想的，我从没有将学习看成是镀金。每堂课我都用心听。”王振滔说，“听起来可能有点可笑。我大部分时间在上学。大约每月有20天时间在学校里。” 对42岁的王振滔来说，学习和创意仍无处不在。“我认为这是创意胜过效益的时代。创意应该融入到很多具体细节中。即使在节假日，我们在2005年的时候，连玩乐都用了心思。每个人要把自己最喜欢的礼品拿出来，把自己的名字写在上面，放在一个筐里，走的时候会被另一个员工拿到，这个就是缘分。之后每一年，每个晚会上，我们都有令人期待的新鲜的活动，这样我们就不是开一个晚会的问题，我们得到了更多。” 王振滔的“四步路” 从创业至今，王振滔给自己总结了一下，一共走了“四步路”，同时，这“四步路”也是奥康集团发展的四个阶段。 不怕本钱小，就怕脑袋空 王振滔刚创业时，没有自己的厂房，租人家的旧房屋作厂房，八个人，三万块钱，他回忆道，当时穷得可怜，他弄了个木板，写上了几个字――奥林鞋厂。 当他去工商局去注册商标时，因“奥林”属于国际公有，不能注册，于是就改为今天的“奥康”。那个时候王振滔就想，这个“破鞋厂”将来有一天一定会像“奥林匹克”一样，与奥运同步。虽然那时候很穷，可王振滔口袋穷脑袋并不穷，他当时想的并不只是卖几双鞋子，挣几个钱，而想的是把挣来的钱用在建厂房上，所以那个时候生活一直都很简朴，以麦饼为主食填饱肚子，感觉很香，生活得很快乐。 王振滔在给员工发的短信中说，口袋穷不可怕，但脑袋不能穷。要明白，心胸有多大，舞台就有多大。 怕起点低，就怕境界低 1992年，邓小平同志的南巡讲话提出“发展才是硬道理”之后，奥康相比较别人而言没有顾着眼前利益，死死地抓住辛辛苦苦挣来的几个钱不放手，而是把它用到扩大再生产中。这个时候坚定了王振滔的一个信念：一定要把奥康做强做大，同时也明白了一个道理：松开的手拥有的会更多。 1994年奥康打破家族管理，率先进行股份制改造，建立现代化管理制度。1999年王振滔申请土地扩建厂房时，就想到奥康未来几年的发展及道路改建问题，他非常坚定奥康一定能 王振滔说，年轻人要敢想、敢为，要有点野心。目光要长远一些，境界要高一些。 不怕没空间，就怕没创新 随着社会经济的发展，市场竞争也越来越激烈，奥康在发展中一样遇到了很多困难。王振滔认为，不怕没空间，就怕没创新。1998年，奥康在永嘉县上塘镇开出中国第一家皮鞋连锁专卖店，首开鞋业连锁专卖之先河。2001年起，奥康进行品牌经营，先后推出康龙、美丽佳人品牌。2006年，奥康又成功研制出“量脚定鞋机”，提出一夜之间开出3000家空中专卖店的构想，而这一目标在不久的将来交变成现实。 王振滔认为，创新可以让脚下的路走得更远。 不怕出不去，就怕没胸怀 在国内各个企业还在抢占仅有的中国市场时，奥康在国内站稳脚跟后采取了“两条腿”走路的办法，与意大利第一鞋业GEOX走上了合作共赢的道路，走出国门去吃真正的“洋肉”。有人说奥康和国外合作是“引狼入室”，其实恰恰相反，与他们合作，奥康学到很多国内学不到的东西。 一次，奥康瓯北国际品牌产业园接了美国一批单子，订单价格比以往高出5美金，但要求非常严，甚至苛刻。负责该项目的领导就给王振滔打电话，说这个顾客刁蛮，不讲道理。 第二天王振滔发给员工的一条短信这样写道：抱怨的客户才是最好的老师。收到这条短信后，负责这个项目的领导立刻给王振滔发了一条短信：“王总，我知道该怎么做了”。 通过外商所谓的“刁蛮”，我们的生产水平，工艺等都提高了。王振滔认为，谁站得稳，谁看得远，谁胸怀广谁就会赢。 王振滔“量脚定鞋机”的奇思妙想 他“穷孩子出身”，15岁便辍学了。创业之前，他当过3年木匠、2年皮鞋推销员，现在则是一个全国知名的企业家，在很多人看来，他的故事是有关“个人奋斗”的样板。他自称自己的成功来源于他胆大、勤劳、好胜的性格，也与他多年来坚持学习有关 王振滔在业界是个有争议的人物――喜欢他的人说他“长于营销策划”，不喜欢他的人说他“爱作秀，出风头”。 不可否认的是，他确实做过一些具有轰动效应的事情。1999年，他以在杭州焚烧2000双打假收缴来的假冒奥康皮鞋的形式，为温州鞋正名。2003年，他与意大利皮鞋品牌GEOX合作，负责GEOX品牌在内地的运营。2004年，他参与组建中瑞财团，并出任副董事长兼新闻发言人，毁誉参半。 他“穷孩子出身”，15岁便辍学了。创业之前，他当过3年木匠、2年皮鞋推销员，现在则是一个全国知名的企业家，在很多人看来，他的故事是有关“个人奋斗”的样板。他自称自己的成功来源于他胆大、勤劳、好胜的性格，也与他多年来坚持学习有关。 “量脚定鞋” 几天前，王振滔的又一个新点子呈现在人们眼前。奥康集团投资研制的量脚定鞋机宣告问世。 它起源于王振滔一个天马行空的想法：哪一天奥康开“不摆鞋的专卖店”，店里只摆一台电脑，顾客量好脚型，选择鞋子的款式、颜色、材质，定制完成后送货上门。 他从“量体裁衣”联想到“量脚定鞋”。几年前偶然冒出来的想法，促成了奥康第一台量脚定鞋机的出现。 据了解，量脚定鞋机的研制投入300多万元，目前第一台机器已由浙江大学的专家负责完成，接下来将进行产品化。 量脚定鞋机在国际上并非首例。王振滔表示，据他所知，英国、加拿大各有一家公司研制出量脚定鞋机，但“机器太贵了，没有推广”。其中一家公司研制的机器，成本为700多万元。一个意大利皮鞋品牌在上海有定制点，每双鞋价格在6000元以上。 跟他们不同的是，王振滔决定选择大众化的方向，而不是针对少数高端客户。他设想：“3~5年内，奥康每家专卖店都放上一台机器，每个普通消费者都可以享受定制服务。” 大众化的前提是降低成本。奥康研制的首台机器，成本为20万元。该公司计划在3个月内，将成本降到每台机器6万~7万元,1年内将成本控制在每台3万元左右。 另外，采用定制后，每双鞋的生产成本可能上升。王振滔介绍，由于这几年皮鞋生产设备的改进，现在定制和批量生产相比，成本已不会上升太多。 有人提出，奥康研制量脚定鞋机的意义，在于个性化服务、零库存管理，以及促进企业的信息化建设。王振滔则认为，还有更多商机值得挖掘。例如量脚定鞋机本身可能成为一个产业。数据库本身也具有商业价值。 “让几千万双脚的脚型数据，都留在奥康的电脑里，”王振滔说，“获得这些数据，并且让它们的主人成为奥康的终身顾客，这才是我最想获得的宝贵财富。” “国际化不能急于求成” “国际化要一步一步来，不能急于求成。”这是王振滔现在的体会。几年前，他跟很多温州企业家一样，怀着热切的心情开始国际化的探索。 他承认，在国际化路径上，奥康也走过一些弯路。前几年，奥康在国外开了不少专卖店，但是，开店容易、赚钱难。温州皮鞋企业开的这些海外店铺，很多是在华人集中的区域，并不能打入当地主流市场，被视为中低档产品，有的甚至沦为地摊货；在地段稍好一些的地方开店，又由于成本高昂，销售业绩抵不过成本支出。 “在国外开亏损的店，就跟鸡肋一样，食之无味，弃之可惜。”王振滔说。 2003年，奥康与GEOX合作，是温州企业国际化的一个新尝试。双方达成协议：从生产到销售，奥康是GEOX在国内的全权代理，它也可以借助GEOX在全球的销售网络，让奥康的产品进入国际市场。 王振滔的这一举动，有人评价为“引狼入室，帮助外资抢占中国市场。”现在回头去看，他表示，当时迈出的这一步是对的，“如果我不跟它合作，它会跟别人合作，那就成为我的竞争者，不如我跟它合作共赢。” 这场国际“婚姻”，在经历1年多的磨合期后，双方才“和谐”起来。王振滔透露，两家企业都很满意对方，目前在洽谈成立一家合资公司，设在上海。 GEOX在中国已有100多个销售网点，去年销售额近1亿元。除了自有品牌之外，它成为对奥康销售额、利润作出贡献的又一个品牌。王振滔的另一个收获是，由于GEOX向奥康下OEM订单，别的国外高档品牌也跟着下订单。他已为明年签下3亿元的订单合同。 但是，对于利用GEOX的网络“走出去”，奥康目前进展不大。在经历了几年摸索后，王振滔对国际化有了更多理解，“首先要把国内市场做好，最大的蛋糕在家门口，不能丢掉”，而国际化是将来的必然方向。 “自己还可以多干几年” 近几年温州企业出现两极分化，少数企业快速发展，拉开与同行的差距，领先更多；在行业没能抢占前几位的企业，要赶超同行越来越困难。 奥康是处在快速发展阶段的温州企业之一。“企业发展到10亿元销售额的规模，我们用了十几年，”王振滔说，“现在再增加10亿元销售额，也许只需要1年。” 随着企业壮大，王振滔也比以前更加成熟了，但言谈中，他仍表现出既精明又有些淳朴的性格本色。他说，以前在新闻发布会上，面对记者的“长枪短炮”会很紧张，现在对任何提问，他都“很镇定，能马上整理出思路”。 15岁辍学的时候，王振滔的学历勉强是初中毕业，但他一直热爱学习，不仅有阅读各种书籍的兴趣，也从与别人的交流中学习。 完成在中欧国际工商学院的学习后，王振滔又在长江商学院学习管理课程。他认为，读这些课程的意义不在于获得学历，也不仅在于“用知识武装头脑”，读EMBA的乐趣在于学有所用。 “学习知识是相对容易的，难的是如何把知识转化为自己的智慧，并产生实际作用。”王振滔说。他读EMBA，很多乐趣是来自课堂上的“观点碰撞”，每堂课下课，他几乎都会有几个新点子。 跟多数温州企业一样，奥康集团也是一个家族企业。对于今后的安排，王振滔表示“自己还可以多干几年”，还没有进一步的打算。 王振滔表示，将来是否由自己的儿女继承企业，目前还不好决定，“要看孩子的兴趣，不能强制他管理企业。”但是，他仍然有意识地培养孩子，例如儿子很小的时候，王振滔经常让儿子旁听董事会会议。 王振滔：一流企业就是“梦工厂” 日本“经营之神”松下幸之助曾经说过：经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并努力指出目标，否则，就没有资格当领导。 一流的企业就是一流的“梦工厂”，能够给员工舞台，让员工拥有大的梦想。 早在1932年，松下幸之助向企业员工演讲使命感时，向大家描述了公司的一个250年的规划。世界上几乎没有几个公司能够存活250年，而且即使能够超过250年，也很难保证长盛不衰，松下幸之助莫非是在做梦吧？ 但确确实实是由于有了梦想，才让员工燃起了工作激情，让他们变得更加勇敢，更加具有使命感，让他们深埋的智慧迸发出来，使奇迹变成现实。松下懂得让员工拥有梦想，并为员工搭建舞台，所以松下公司取得了快速发展。 奥康也是一流“梦工厂”。在奥康，主要员工有想法与能力就必有他展示的舞台，甚至在一般企业很难想象的员工主动“要官”的事情，在奥康也会发生。在奥康，晋升机制就是梦想成长的机制，是看得见摸得着的。只要努力，就会有使梦想一步步实现的机制。 在优秀的企业，只要有能力，就可以拥有无限的发展空间。这样，不仅可以让员工找到真正适合自己的岗位，还可以调动员工的积极性，永远保持工作的热情。其实，不只是奥康，纵观世界一流企业，都有这样一种机制，鼓励员工拥有更大的梦想。在美国通用汽车公司，也曾发生过“要官”的事件。 一位年轻人充满自信地走进美国通用汽车公司，想找一份工作。他之所以到通用公司应聘，是因为他父亲曾说过“通用汽车公司是一家经营良好的公司”，并建议他去看一看。 在面试时，由于非常自信，他给面试官留下了深刻的印象。但当时公司只剩下一个空缺的职位，面试官对他说：“年轻人，公司现在只剩下一个空缺职位了，你还要应聘嘛？ “当然！我既然来了，就不会空手而回。” “可是，那个职位非常艰苦，也非常难做，像你这样一个新手是很难应付得来的。” 谁知，年轻人并没有被面试官的一番话“打倒”，依然非常自信地说：“没关系，再苦我也不怕。因为，我来应聘的目的就是要进通用汽车工作。” “哦？那你想在公司从事什么工作呢？” “我将来要成为通用的总裁！” 就是这一句话让面试官决定留下这个年轻人，因为他不想浪费人才，他知道这个年轻人将来会有实现梦想的一天。32年后，这个年轻人罗杰?斯密斯果然成为了通用汽车公司的董事长！ 有野心的人常常是最有价值的人。不要害怕员工野心勃勃，有野心才会有追求的动力。相反，那些不敢想的人，往往也不敢做，最终只能成为一名小职员，为公司带来价值也非常有限。 那么一流的企业到底如何才能成为一流的“梦工厂”呢？ 首先，企业应该拥有完备的晋升和激励机制，让员工拥有广阔的发展空间，并且要让员工觉得自己的职业生涯就掌握在自己手中。这样，才能让员工有工作的激情，不断去挑战自己的工作、自己的岗位，最终做出优秀的成绩。 其次，企业应该真正关心员工，不限定员工的发展，让员工敢于提出自己的想法。 另外，敢于“要官”、敢于竞争。这样，才可以让员工敢于做梦，敢于做梦才会敢于行动。 所以，要想成为一流的企业，就要懂得为员工提供各种机会，在公司建立完备的机制，把企业变成一个真正意义上的“梦工厂”，让员工的梦想在企业能得以实现。
