爱华网在市场环境下，我们可以将营销渠道形象的理解为：产品在流通环节中，从制造端到达消费端，并最终成为商品而产生的一条长期、稳定的销售通路。在这个渠道中生产企业与经销商本是商品供应链中传承的关系，由于经济利益的驱使让双方建立起商品流通通路。对于服装企业来讲，营销终端是否健康、稳健已成为企业的核心竞争力之一。因此，企业与经销商之间依靠利益链条串接的关系渠道，难免会因营销终端的控制权划分而产生纠葛，接踵而来的就是企业的营销政策制定产生偏颇、经销商擅自篡改营销模式、渠道理解偏差、政策执行不到位等，使众多服装企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹，由此也引发了企业与经销商之间的矛盾。到这时，产品营销的这条通路也就由“冯京”变成了“马凉”? ? 福建石狮A男装企业，原从事服装出口加工，90年代中期随着国内男装市场的崛起，开始向品牌化过渡，并邀请港台明星为其产品进行代言。品牌创立之初，借助资金和生产的优势，通过大量的广告宣传及重点城市的地面投放，至90年代后期跻身于国内知名男装品牌。全国除西部部分地区外，分别在各省及主要城市设立一级经销商，国内已有160余家专卖店，销售网点1200余个，公司的销售业绩年年大幅增长。但从该服装企业的生产及财务部门我们却得到了另外一组数据：该企业平均月回款率仅46％，产品销售的货款经常长期不能结算；营销部门名曰协调管理经销商，工作内容实则为摧讨货款，防止相近经销商互相串货；企划部门几年来在品牌的诉求语言、广告宣传等方面的策划案前后不一，使品牌在消费群中形象越来越含混不清；而生产部门则有专人负责退订或换季的货物，将商标清除后销往各地批发市场。因此，虽然企业年产值与加工时期相比提高了2倍有余，但效益额及利润率仅是加工时期的80％和64％。各地的经销商流动率很大，除部分城市外，一些二级市场的经销商年流失率平均在25％左右，每年将近有1／4的经销商要更换，这也造成了部分货款变成死账，无法追回。而产品销售地的销售网点也随着经销商的更换而转移，造成了销无定所的局面。市场上品牌形象始终不能确定，因此消费群的忠诚度很低，达不到有效的消费循环，产品销售波动性强。企业老总不时唉叹：还不如继续做加工呢！ 透过种种现象，我们来看本质。矛盾漩涡中的服装企业与经销商是通过商品这条锁链将二者紧紧联系在一起的。从市场职能角度来看，企业考虑的是生产更多、更好的优质产品占领市场并快速回笼资金，经销商考虑的却是如何最简单的销售产品并得到最高的利润回报；从经营形式上分析，企业面临的是大区域、群体批发，经销商针对小区域、个人零售；在营销管理上，企业的优势在于产品的规模制造能力，而经销商则是产品终端销售能力突出。因此，为使自己处于产业链中的优势地位，服装企业与经销商之间经常会在渠道经营上引起磨擦。这样一来，在产品营销中就会应了林黛玉的那句名言：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”！如果我们片面的去苛求细节往往会本末倒置，那么企业与经销商产生渠道变形的原因是什么呢？[an error occurred while processing this directive] 首先，服装企业在制订营销政策时就不具备可操作性。 服装企业在营销政策初定之时，更多的考虑是让产品如何快速而全面的占领市场，利用铺天盖地的广告攻势及地面轰炸吸引各地有能力进行产品销售的经营伙伴，那些具有网点多、档次高、销量大、资金足的经销商更是众多服装企业追逐的对象，所以在制订加盟经销条款之时也就会竞抬优惠标准：你的货款必须每月一付，我就可以变成两月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50％的换货率，我就能提供百分之百的换货率。在终端营销决定企业是生存还是死亡的今天，掌握了市场终端优势的经销商也就变成了企业销售区域的判官，在经销商合同制订之时也仅是参照其它同行业企业的作法，很少考虑是否具有可行性；而且在进行谈判之中又临时修改，往往前后不一、漏洞百出；虽然双方签订条款详细、责任分明的加盟书，但从开始就是一纸空文。 其次，是服装企业与经销商的本位主义在作怪。
前面我们讲了企业与经销商在市场职能、经营形式、营销管理的优势上各有侧重，这就使林妹妹的“大风论”有了市场。企业与经销商两个独立的经济体，在同一产品上要求各自利益最大化本是正常的，但作为经营上的伙伴，我们同样可以要求双方在享受权利的同时还要肩负着各自的义务。在品牌开创初期，产品竞争力不足之时，经销商的推广能力被视为市场成败的关键；当品牌具有一定优势，产品竞争力充足之时，企业的经营策略将决定经销商的获利程度。所以在两个时期最容易导致本位主义的突现，各自拿大、只愿享受权利而忽视义务的存在。双方为减少库存压力、及早回笼资金，常常各自为政。经销商不按规定价格、形式进行销售，随意进行产品的减价、促销；企业也经常将过季产品甩向批发市场，造成同类品牌在一个地区之内互打价格战、企业自毁品牌形象。 最后，资源配置的不合理也将使本就脆弱不堪的营销链产生断裂。 让服装企业最头痛的两件事情，一件是品牌推广力度厚薄不一，导致品牌形象模糊，影响循环消费链条的建设，第二件事情则是各地产品销售监控不严，往往产生产品跟进失误，造成产品挤压或有客无货，这时也容易导致经销商串货现象的产生。在服装企业内，部门设置多以生产型为主，负责营销及策划的部门因人才不足而如同虚设，部分服装企业的营销负责人多由总经理一人兼任。部门设置的不合理，容易导致企业内部管理的责任不明、职责不清，产生市场营销的混乱局面。资源配置的不合理性，直接影响到品牌在消费群心中的成熟度、减少品牌提升的扩容量；服装企业与经销商之间在信息资源的交流及接洽上不能形成有效的对接，使经销商失去对企业营销管理能力的信心、间接增加双方的销售成本。最终使企业与经销商、经销商与消费群产生营销链条的断裂。[an error occurred while processing this directive] 总的来说，服装企业与经销商之间产生营销渠道变形的原因是多方面的，这种局面的延续只能是饮鸩止渴。因此必须对营销渠道进行整合，减少因各种管理因素而导致的经营危机；将原有渠道政策作适当调整，规范经营双方的权利与义务；建立合理的营销、企划部门，增加信息资源交流的渠道，避免因资源配置而产生的市场波动。 痛定思痛，99年10月企业董事会彻底下定决心打破这种复杂而混乱的局面，首先从规范经销商做起。企业专门聘请了一家优秀的顾问咨询公司，协助企业进行营销规范化管理，将形象宣传、产品促销等市场工作的也交由专业人员负责，并为品牌长期健康发展制订了2年期品牌推广方案。企业的营销部设立外事部门，在产品销售主要省区直接设立办事处：协调处理地区内产品销售事宜、加强与经销商的信息沟通。并在区域内的显著地段设立直营旗舰店。地区内原各经销商的管理交由各区域主管负责，采用信用抵押金制度规范经销商的行为，并定期同区域主管交换意见，由企业统一在销售地进行产品促销、广告宣传、客户直投等营销措施。部分消费群集中的销售网点由企业出资30％，按照中心旗舰店的卖场风格进行重新装修，在品牌形象上保持整体划一。组织各专卖店及销售网站的营销人员集中培训，保证销售行为的专业性。 经销政策及营销措施的改变，在短时间内也使企业感受了严酷的考验。改变之初的1个月内，产品发货率不及往日的40％，各地经销商习惯了平日作威作福的日子，现在要求他们严格按经销商守则办事，当然会用各种方式来抵制企业的行为。部分经销商停止从企业拿货，或是克扣账款，甚至扬言转做竞争对手的品牌。但是企业并没有被这种形式吓倒，依然按照既定计划执行。并加大了的宣传力度，推出了全新的品牌形象，聘请国外设计师研发了新的服装款式，在部分营销混乱地区开始新一轮的经销商征集。一系列的营销举措，立刻将企业从劣势转为优势。半年后，原各地区的经销商除部分是由企业主动解约外，其它经销商都重新与企业签订了新的经销合同，依据新的管理办法进行产品的经营。到2000年底，产品销量虽然只恢复到98年中期水平，虽不及变革前的85％，但财务回款率却达到了月均88％，并通过专业机构制订的产品宣传计划和营销手段，使单件产品的利润率提高了37％，销售网点也增加了17％。 服装企业与经销商双方本是优势互补、携手共进；但也正是各有所长，才会各有所倚，形成营销渠道的畸形发展。其中的恶因早就在经营初期就已经潜伏下来，随着双方规模的发展以及利益要求的逐步提高，恶果也必然会在适当的时候显现。所以，当渠道产生变形的时候就要及时进行变革，虽然会有短时期的阵痛，但为企业长远发展计，宜早不宜迟? ? 经过一系列的变革之后，现在A企业的老总终于笑容满面了，他自己也说，在变革之时又像回到了企业创办初期。整日焦躁不安，最怕的就是看销售报表和接电话。因为销售报表每天都显示着下降，而电话里也经常是老朋友的抱怨和经销商要求退出的威胁。当3年后再回过头来看看当初的选择，他无不感慨的回答“如果当初还只是图一时之快、图一时之利，那么今天我也就不会再坐这里，也就不会再有这个企业了。虽然我们在市场进入初期过于盲目、过于乐观，但我们的变革是及时的、正确的。所以说，有了问题并不可怕，可怕的是不去解决、害怕解决，也正因此，我们去做了而且成功了。希望我们吃这一堑能让其它的服装企业长一智，也算是我们对这个行业的一点贡献了！”
