爱华网随着金融危机入侵全球实体经济，老百姓也开始捂紧荷包过冬。从现在购买商品的趋势来看，在经济危机的影响下，最先受到打击的应该是时尚类的东西，而服装服饰正是这样一种跟时尚结合得比较紧密的商品，消费者在进行选购的时候，也会进行理性思考：这件衣服是不是我目前必需的？我手里是不是有足够可供多余支配的钱？……
因此，价廉是当前国人购物时要首要考虑的因素，一批倡导消费者“理性消费”的平价品牌广受欢迎。其中，以诺奇为首的一批服装零售商成为了引领中国平价时尚的名牌企业。在过去的几年时间里，诺奇的连锁覆盖范围迅速从福建扩展至12各省市的80多个城市，连锁店150多家，预计2011年达到1200家，2016年实现3200家连锁店的规模。
诺奇等企业迅速发展，也成为国内服装市场“稳中求升”的原动力。在目前日本经济低迷、消费意愿低落的时期，仍能迅速发展的企业主要是利用了信息科技建立起完善的生产供应练及快速物流体系，从而降低成本以吸引消费者。
诺奇以“平价连锁”和“直销时尚”为特征，以3年开百家店的速度，完成了从“直营连锁”到“全程信息化管理”的商业模式创新，也完成了从一个服装生产商到一个专业服装零售商业品牌的转变。诺奇成长的启示是：“平价”从来就不是单纯的低价，而是“物有所值”，在找准市场切入点之后，创新商业模式将会给企业发展带来质的飞跃。
仿佛一夜之间，主张服装消费“理性选择”的诺奇进入了公众视野，特别是为笼罩在经济危机阴影下的服装业带来了一丝暖意。10年时间，从一家普通的服装店发展为拥有上百家连锁店的股份有限公司，诺奇的发展模式已经引起各方关注。而在这个模式中，特色鲜明的“平价”战略尤为引人注目。
物有所值的消费才是“理性选择”
在近段时间，多数服装类品牌都推出了较大幅度的促销让利活动。虽然促销手段不新，但是在经济危机下，这种打折带来的刺激消费需求的效果是否会比经济平稳或是增长时期带来的效果更加明显？“这就不一定了。”丁辉说道。他认为，现在的老百姓都是“专家”，他们有自己的消费取向和需求。需求永远是第一位的，“符合需求，即使不打折老百姓也会掏钱；不符合需求，折扣再低，也撼动不了老百姓的荷包。所以，企业要从自身的出发，调整市场战略，从根本保证商品物有所值。”
在诺奇的发展框架里，“平价”的意思从来就不是单纯的低价，而是“物有所值”。“很多人认为服装行业是暴利行业，但我们认为在国内市场做零售，要想量大就一定要有大众化的价格。但也不能降低质量，否则最终企业是不能生存的。所以我们提出‘为顾客提供物有所值的商品’。”丁辉说。
1997年，丁辉在自家门口开设了他的第一家门店“诺奇时装平价行”，销售他从各个鞋服品牌那里精选的商品，全部明码标价，并公开提出只赚取百分之八的利润。结果这个一百多平方米的小店，当年的销售额就达到了300万元。
丁辉毫不讳言他的“薄利”从一开始就是和“多销”连在一起的。从这个角度上，也可以说“平价”这一定位决定了诺奇必然走向连锁经营。但1997年的情况，并不允许丁辉走得太远：“中国的连锁业也就发展了十几年，那时候还没有什么经验可以借鉴。再加上当时互联网还不发达，发展连锁就得运用信息技术，各方面条件都不具备。”
直到2001年，在接触了多个行业后，思考逐渐成熟的丁辉揣着两本和连锁企业相关的书回到了家乡。这一年，诺奇服装连锁迈出了关键性的一步：在参考麦当劳、沃尔玛等国际连锁企业成功经验的基础上，丁辉动手编写了一系列推进标准化运营的文案。不久，诺奇第二家门店开张了，这套标准化方案和新鲜出炉的三个“五年计划”马上开始在实践中运行。
从2001年到2003年，诺奇只发展到6家店。用丁辉的话说，这四年是在沉淀运营管理的经验，也在磨合团队。到了2004年，公司迎来了大发展，短短三年时间，门店发展到了近百家，范围扩展到江西、广东、江苏等省。
规模的扩大、眼界的开阔也使诺奇式“平价”不断被赋予新的内涵。标准化的生产保证顾客对产品质量感到物有所值；标准化的管理保证顾客对销售服务感到物有所值。但是还不够，反馈信息显示，在判断性价比时，除了质量和服务，价格是否合理及款式是否时尚，也是影响顾客决定的重要因素。
经过认真的调研和分析，诺奇将经营口号修改为“理性选择”。在丁辉看来，这并不是对平价战略的偏移，而是对平价理念的扩展和提升，更是当前经济和市场形式下大众消费观念的一个迎合。
整合产业链 优化资源保证持久平价
单纯从服装商品本身削减利润，显然只是一时之计。如何在保持“平价”的基础上寻找到长期稳定的利润增长点？诺奇的回答是：最大限度地优化整合资源，创新运营管理模式，向服装上游产业链迈进。
据丁辉介绍，诺奇的商品是直接从厂家进入零售店，没有任何中间代理商，因此流通成本很低；由于实行会员制，快捷便宜的短信息成为最好的广告方式，诺奇几乎从不做广告，节约了一大笔开支；因为主要靠口碑宣传带来顾客，诺奇通常不选择黄金地段开设门店，又节约了不少租金；减少管理层次，降低信息内耗增加的成本。诺奇的销售监控部据说是“独创”，国内其他服装企业历来没有这样的部门。这个部门负责所有和产品有关的工作，大大减少了内部信息传递的消耗，加快了对市场的反应速度。
为此，诺奇自主研发了一个强大的信息处理系统，用于和供货商实时沟通销售情况。有了这样的技术支撑，诺奇就可以改春秋两季订货为当季订货，并随时调整、调配各门店的货品种类，以便最大限度地降低库存，避免可能过剩的生产。据介绍，诺奇的库存量大约占行业库存比例平均值的一半以下，这也在相当程度上节约了成本。
为了让记者更直观地了解这种实时沟通的效率，诺奇商品中心负责人举了一个这样的例子：有顾客反映某件衣服扣子不好看，门店一般会在当天就反馈到他所在的销售监控部，随后告知厂家设计新款式，经监控部确认后，立刻生产送往门店。整个过程只需要花费大约一周的时间。
丁辉给记者算了一笔账：流通环节能节省40％到50％的成本，租金方面能省大约13％，库存方面能省6％到7％，这还没算广告。有了这样的基础，就基本上保证了平价的路线。当然，这也是一步一步实现的，随着规模越来越大，资源优化的空间也就越来越大。2007年，诺奇开始从代销其他品牌商品转向自有品牌直营，通过外包贴牌解决生产问题，这样一来，不但提高了利润，而且加强了对产品质量的控制。下一步，随着规模的扩大，诺奇还打算在产业链上进一步寻求利润空间。
从2007年开始，诺奇开始着手建设工业园区，请一些稳定的合作伙伴到园区里办分厂，专门为诺奇做贴牌。“中国的制造业，早年就是建工厂生产、再创品牌、再推广品牌。现在这种思路倒过来了，先打造终端，产生大量的需求；下一步，控制上游产业链和加工环节。”丁辉说，诺奇准备在全国建五到八个工业园区，这样预计基本能满足销售需求，而且这部分一年也会有四五十亿元的产值。在更远的将来，诺奇还计划再向链条的前端扩张，掌控布料等材料的生产。“当我们有足够能力影响整条产业链的时候，即使诺奇的终端不赚钱，但生产环节还是有一定的利润。这样我们的竞争力将大大提高，未来的竞争将是产业链之间的竞争。”丁辉说，当然这些都是远景规划，当前最重要的任务是加快规模扩张，“终端越多就越有发言权”。
思路开阔 靠服务树立消费信心
“平价”战略看似简单，但要真正做到，并不容易。在诺奇的背后，是一个不断完善的运营管理体系。除了自我完善的制度和卓越的执行力，还要有长远的眼光。
丁辉介绍说，诺奇门店来的大都是回头客，九成以上销售都是会员消费。店面年销售收入好的达到500万元，差一点的也有100多万元。虽然现在只是经营男装，但未来的计划是要逐渐把门店发展成为包括男装、女装和童装在内的生活馆。从目前来看，诺奇式“平价”无疑取得了成功，但如果后来者不断模仿，诺奇还能保持领先地位吗？
丁辉认为，“平价”战略虽然看似简单，谁都可以学，但要真正做到，并不容易。在它的背后是一个不断完善的运营管理体系，除了自我完善的制度和卓越的执行力，还要有长远的眼光。
从最初提出平价口号，到转向连锁，再到产业链的整合，诺奇的每一次重大决策都带着“前瞻”的味道。对此，丁辉的解释是：“这本来就是经济发展规律，是必然趋势，只是谁先悟到而已。”在他看来，只有用发展的、长远的眼光来思考问题，才能发现不一样的商机，不一样的价值诉求。
比如，一般人谈到服装连锁，只会想到上规模地卖服装。但诺奇从2001年起就推出了会员制，它重视的并不是产值，而是会员这个庞大的消费群。所以诺奇非常重视客户服务，为的是培养品牌忠诚度。
再比如，一般店面发展会员，只是为了多卖几件衣服，但诺奇想的是最大限度挖掘会员的价值。2006年10月起，诺奇启动了商务中心，为会员提供预订机票、酒店等增值服务；未来，诺奇还计划在广州开办网上商城，销售包括服装类在内的适合在网上销售的物品。当然，提出的口号仍然是“平价”。用丁辉的话说：“只要让顾客形成了‘诺奇的东西都是物有所值’这个印象，做什么生意不可以呢？”虽然目前只是少量地提供服务性质的增值业务，但丁辉相信，未来达到一定规模的时候，非主营业务成为企业利润增长点是完全可能的。
经济危机下的消费主要是一种信心型的消费，平价虽然对于促进消费来讲是一种好方法，但不是唯一的方式。“服装服饰的消费，要树立消费者信心，无论是商家还是厂家，其一要提高自己的信誉；其二要想方设法提高产品品质；其三要在对消费者的服务上下功夫，多给予消费者一些市场服务，比如服装服饰的搭配、其商品品质的介绍、洗涤等方面，让他们能更加明明白白的消费。服务非常重要。”在与记者的谈话中，丁辉一再强调产品服务的重要性。
