爱华网减缓圈地扩张，加速精细化经营，苏宁希望锻炼出一块与众不同的肌肉。
苏宁有着自己细化的2010年发展目标：在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上。 “对外行，数目可以吓唬人；但对内行来说，店面数量多，这给自己的压力也许会超过给对手的压力。”苏宁电器的创始人张近东曾这样说。在他看来，苏宁宏伟计划背后真正关心的是，在全国连锁布局的战略下，如何才能够“拷贝不走样”。 董事长张近东是苏宁电器不折不扣的总舵主，他掌控着企业发展的方向，把握着企业决策的节奏。 这位44岁的苏宁电器创始人，如今正在努力淡出公众的视线，将孙为民更多地推到台前。比如与IBM如此重要合作的签约，以及进军500强如此重要的目标，都由孙为民宣布。但对苏宁电器而言，张近东依然是不折不扣的总舵主。他掌控着企业发展的方向，把握着企业决策的节奏。 2005年苏宁完成了全国布局，苏宁高层很清楚接下来是在这个平台上进行量的扩大。“在这种情况下进行扩张，原有的管理平台行不行，是最重要的问题”。 虽然在苏宁内部，修炼内功是比较公认的必经之路，但减缓圈地并不是一个简单的抉择。要知道，新开门店对家电零售商来说，就意味着新的现金流入。 让我们来感受下张近东这个决定有多艰难。根据苏宁2006年年报显示，其当年净利润为7.2亿元人民币。这些钱如果全部用于开店，可以使苏宁的门店数量增加80个——12个月以后，苏宁就能从这些门店获得收益。但是张近东却投资了3亿元做信息化，剩下的钱也就只够投资两个物流基地的了。 特别是当他做这个决定的时候，他唯一认可的竞争对手黄光裕实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是现在苏宁门店的2倍。更何况，虽然苏宁的市值已经远高于国美，但是销售收入，利润还和国美之间差别不大，尤其是门店数量落后很多，始终只能屈居行业老二的位置。 但是管理层认为，公司整体管理体系和相应的信息化系统已经受到了严峻的挑战，随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。这就要求苏宁必须从“跑马”变成“赶牛”，从快速圈地变成精耕细作。 苏宁的选择，效果正在显现出来。目前苏宁每开一个新店的盈利周期大约是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。别样竞争力
7月末，北京的最低温度超过了26度，对家电零售商苏宁来说，空调消费的旺季到来了。
一位备受酷热煎熬的顾客，走进了苏宁电器北京的一家门店，购买了一台壁挂式空调。在他做出购买决定后，销售员并没有像往常一样开出手写单据，而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号，送货地址，并捎带手将顾客的基本资料作为客户资料储备输入电脑。
“我们在12小时内就可以送货，你还需要更快吗？”销售员最后询问顾客。“您要是加点儿钱，咱们3个小时就能送到。”目瞪口呆的顾客最后选择了免费服务，毕竟他觉得12小时已经够快了。
中午时分，按照苏宁物流的习惯节奏，这笔订单已经成为苏宁北京物流基地当天上午所有订单的一部分，进入了统一配送流程，并将在下午把空调送到顾客家中。
事实上，在2006年6月，苏宁电器SAPERP系统上线的时候，已经可以看到这个故事的前半段——以电脑终端代替手写单据，并即时传输到物流仓库。而2007年2月1日，苏宁北京物流基地投入使用后，这个正在不断发生的完整故事，已经开始让越来越多的顾客感到了苏宁的与众不同。
苏宁希望实现的不仅仅是送货速度的差别。2007年6月，苏宁电器成为了第二个与IBM签订信息化大单的零售业企业——之前的联华超市投入了1.2亿元人民币，而这次苏宁的手笔却是3亿元人民币。
据了解，IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位的业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。苏宁希望可以借此构建自己的别样竞争力。
其实最近两年，苏宁信息化的建设已经定位在“构建高效的神经系统”之上——希望在以SAP为核心的ERP平台上，整合企业已有的B2B和B2C的供应链。
这个神经系统不仅仅是苏宁优化自身运营的神经，同时也是苏宁改善与供应商关系的一个重要手段。
零售行业一直是工商关系紧张的领域，渠道在给家电供应商提供丰富的销售通道之外，也给供应商带来大量具有盘剥性质的费用成本，比如进店一定要交进场费、比如零售商的门店每年都会重装，供应商要支付额外的装修费。再比如零售门店的促销员工资由供应商支付，甚至从供应商到门店的物流费用也由供应商支付。实际上，国美、苏宁等企业的崛起，对很多家电企业来说就是一部“血泪史”。
但是今天的“美苏”已经走出最初的资本积累阶段，与供应商之间的关系正在逐渐成为他们的关注点。对苏宁来说，要想成为全球500强，将自己以往盘剥供应商的不良形象进行改良，是迫切需要解决的问题。苏宁知道，如果不能建立一个稳定的可持续发展的“生态系统”，自己即便处在“食物链顶端”意义也不大。
苏宁当然不想放弃自己的顶端位置，所以从后台系统进行“温和的改良”，正在成为其漂白工商关系的重要手段。
目前苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
苏宁电器信息中心副总监何丹涛相信与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以为苏宁产生1亿元的收益。
看看这笔账是怎么算的。
首先苏宁提供的数据有业务和增值业务两类，业务就是指基于这个平台的下订单，收发货，结算对账等流程；而增值业务就是指库存，销售数据等。苏宁随时可以给供应商提供其在苏宁电器销售的情况分析，由于这是供应商急需要获取的信息，拿出一点费用出来，是一件很值得的事情。除此以外，苏宁还要收每个城市的上线费和对主数据的维护费用。
目前为这个系统付费的企业已经达到了数千家。虽然对很多供应商而言，这有些像一个新的“盘剥工具”，但付出这些“小钱”毕竟可以为自己带来效率，所以大多数供应商们还是愿意为此掏腰包的。
物流中的油水2005年苏宁提出要在3年内建成15个物流基地的“3515”计划，虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。
苏宁的目的，就是从物流上再榨出效益。
“其实我们以前也有物流，但严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库——有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。
那个时候，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流；更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。另有消息说，为了防止大量货物的突然到库，仓库往往会保留1/5的库房以备不时之需。
2005年，苏宁开始进行仓库压缩计划，同时兴建大型物流基地。杭州基地最早诞生，然后是2007年2月投入使用的北京物流基地，目前在建的还有可以存储量达到大件商品20万台，小件商品100万台的苏宁南京物流基地。这些物流基地的辐射范围在150公里左右，辐射的销售额大约在30亿元人民币。
“区域销售额达到10亿元，就开始选址拿地；销售额达到30亿元，物流中心就应该建成投入使用了。”苏宁电器物流基地建设项目部的常务副总监王长林，解释了苏宁物流建设的大原则。据他介绍，如果对区域未来5年发展的预测显示，销售额会远远超过30亿元，达到60亿元或者更多，那在选址的时候就必须留一块放在那边，做为二期工程。
苏宁在物流基地上的一系列“运动”，是因为孙为民坚信物流是零售行业的核心——物流是零售商除了房租以外最大的成本，这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。因此在零售行业普遍的看法是，对物流供应链的整合也许是行业最后一块要效益的部分，而且这里可能潜藏着更多的“油水”。
实际上，有报告显示在国内物流行业内最大部分的生意来自零售业。这是由于零售业的物流业务大多选择外包——在中国，苏宁的竞争对手国美如此，甚至沃尔玛进中国的早期也是如此，却很少有人像苏宁一样选择自建物流基地。
其实，苏宁北京物流基地旁边就有一个物流仓库，但是王长林没有选择那里，“因为一般的仓库根本不能满足我的需求。
他所说的需求更多地来自于家电零售企业对于物流系统的特殊要求——在不同作业时间段，作业密度的需求。以一周来计算，物流基地最密集的工作在每周六，周日和周一，因为周五晚上和周末是一周内销售最多的时间；从时间段上看，中午和晚上是最重要的配送时间，因为早上的消费大多中午配送，而下午和晚上的消费都会集中在晚上配送。
而在过去，销售的信息要通过人工录入的方式进入物流系统，传递到仓库。仓库在中午12点和下午4点统一派工——他们上午无所事事，下午累得半死。而为了让物流顺畅，仓库还必须一直保持高峰期的人手。
看看杭州物流基地的投入使用前后的数据比较，有利于对苏宁物流建设的理解——人员减少了一半，库存资金减少了40％，人均作业效率至少提高了一倍，单车作业能力提高了30％。过去传统的方式，运货车等在门口，仓库才开始发货，也就是一件一件发到车上；现在是将货检后放在门口等运货车来，装上就走，整整能节省2个小时。
王长林的脑海中还有另外的小算盘，物流供应链的顺畅还可以提升苏宁服务的效率。他透露说，苏宁曾经针对空调产品做过消费者调查，结果是——只有一半的消费者对当天安装空调有实际需求。
事实上，在苏宁门店达到的不同城市，对商品服务的需求是不一样的，能接受的上门服务时间也不一样，比如上海、北京等大城市就对即时安装的要求比较高；而广州、深圳就可以忍受晚上11点上门服务；在新疆还可以在晚上12点送货；但是在一些内地城市，晚上9点就是睡觉时间了。王长林相信，苏宁的物流系统可以支持根据顾客的不同需求来选择服务时间，“顾客需要马上带货安装的，可以，”王说，“但是我要收费。”
要知道苏宁是做空调经销商起家的，空调安装服务一直是苏宁的王牌产品，其毛利率也高到60％以上，远远超过苏宁销售的那些商品。
不仅仅是成本的收益。百思买当年曾经凭借在物流系统的建设，缓和了和供应商之间的关系。百思买为供应商节约了物流费用，使其转换了40％的原本由供应商完成的进项货运（供应商到百思买物流中心的货物运输）。公司通过协作、规划和补货技术（CPFR），与供应商分享信息，使产品需求与广告时间与季节性波动一致，使供应商的商品更好地适应市场需要。
王长林有同样的期望。据了解，目前家电的物流一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。而基于物流基地的配送，苏宁的做法是，供应商只需要负责从工厂到物流基地的费用，从物流基地到各门店或者是用户的物流成本由苏宁电器自己承担。
行业分析人士相信，随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享。这将让最后零售商主导整个供应链变得更合理、也更有效率。
显然，苏宁物流及信息系统方面的经验和持续投入以及“与供应商和谐的关系”，将让其在未来整合中处于有利地位。苏宁愿意把自己有限的资源砸在物流基地上，恐怕也有这方面的考虑。
