爱华网最近有很多媒体记者都在问我对腾中重工收购悍马一事的看法，我一般都回答说：我在《中国流》一书中已对此作了明确回答，大家可以从书里找到答案。
腾中重工的海外并购，让许多人感到不理解，市场中也有许多反对的声音。其实也不只腾中重工并购悍马一案，包括近期的中铝收购力拓、吉利收购ASI，乃至较早一点的中海油并购优尼科、联想并购IBM电脑事业部、TCL并购汤姆逊彩电业务等事件，这些看似个案的“小石子”，都曾一次次在中国市场里激起轩然大波，我想大家可以这样来看待这些事：如果只是把腾中重工、中铝、吉利等企业看作是一只只孤立远征的“角马”的话，那么它们的前途是不好评判的，它们未来能否平安走过坎坷艰险的路途也未可知；但如果把它们看作是中国远征“角马群”队伍中的一个个成员的话，我相信，这种选择一定是正确的，前途也一定是光明的。远征队中的单个个体可能会有遭遇风险的可能，但这只队伍的“种群”，一定会到达世界市场的顶峰！
《中国流――改变中外企业博弈的格局》自出版以来，许多人都对“中国流”这个名字感到好奇，问我它的含义和来历。实际上，“中国流”虽借鉴于围棋术语，但却很好地表达出了这本书的核心思想――它是“中国式困局”、“中国式并购”、“中国式战略”、以及“中国式潮流”的多层含意的递进与融合。
首先是“中国式困局”。中国对外开放的三十年，也是中国企业与西方发达国家企业在产业链上进行博弈的三十年，博弈的结果，是中国企业陷入到一个严重的困局。
在描述产业链国际分工模型的“微笑曲线”中，中国企业多处在产业链的底部――低附加值、低利润的加工制造环节；而欧美国家的企业则处在产业链的两端――高附加值、高利润率的技术、品牌和渠道环节。一条产业链上的利润是恒定的，这就意味着链条上的不同企业在其中分得的利润一定会彼多此少，这就要博弈，看谁能在产业链上占据主动，获得更多的利润。企业之间的竞争靠的是“比较优势”――中国企业的比较优势在于廉价的劳动力和丰富的资源；欧美企业的优势在于掌握着产业链的核心技术与渠道品牌。这种博弈的结果不言而喻：中国企业获得的利益越来越少，整条“微笑曲线”随着时间的推移越来越向下凹。
资源、环境、劳动力这些要素是中国在产业链上博弈的本钱，本钱越多，竞争起来的底气也就越足。但必须看到，中国的煤、油、水等资源，按目前的消耗程度和技术水平，大约只能坚持30到50年。中国的人口红利差不多快用完了，10年之后低劳动成本优势不复存在。中国的环境约束也将成为不可逾越的瓶颈：有环保组织测算，以水气污染为代价的环保代价已经占到我们GDP的5.8%左右。这就是说，再过30年，中国的环境资源面临枯竭，到那时想停留在产业链的低端都不可能，连苦笑的机会都没有，拉美化的噩梦可能在中国重演。
为了摆脱困境，多年来中国企业也曾经做过很多尝试。开始时是用合资建厂来实现技术转移、引进品牌，结果是外方一旦合资实现盈利就要独资。而市场换技术也成了一方情愿的泡影，结局是换来了落后的技术，反而丢了自己的市场。中国面临的困局已非“引进来”战略可以解决，必须转换思路，另寻他法。
而“中国式并购”，正是解决这一困局的路径所在。这个路径里面又包含着三重含义：一是中国企业要“走出去”；二是要抓住“机遇”走出去；三是要有目的、有准备地走出去。
“走出去”是“引进来”的一种逆向运动，这条路对中国企业来说并非一帆风顺，很多探路者有可能会变成为“先烈”，但中国企业仍必须要走下去，因为它是解决“中国式困局”的必由之路。中国企业就应该具有一种“角马精神”，像角马那样无畏征途上的艰险，不惜牺牲个体生命去远征，才不至由于国内的资源枯竭而困死家中，才能把整个的中国制造业的“种群”带到世界产业链的顶峰。
当前发端于美国的世界性金融危机，对试图走出去的中国企业来说不啻是一次“百年一遇的机会”。它不但对改变中国目前所处的困局有所帮助，而且可能给全球产业链的重新调整带来机遇，甚至可能改变整个世界的经济秩序。中国企业须要牢牢把握这一机遇，组成精干的远征队伍出海并购。
中国的并购远征队中包括了三类企业：国有企业、民营企业和混合体制企业。
国有企业与民营企业在“走出去”方面相比，具有资金实力强，容易获得政府和银行支持等优势；但它也具有明显的缺点，如决策慢、激励约束不足、人才不足、在国外并购阻力较大等。民营企业与国有企业相比，处于资金少、受扶持也少的劣势地位。但民营企业也有明显的优势：如产权清晰、机制灵活、决策快、在国外收购的阻力小等。目前，民营企业已逐渐成为中国远征队中的“尖刀营”。
海外并购的目标主要包括三大类：资源类企业，技术类企业，品牌与渠道类企业。作为制造业大国，资源短缺已成为中国的硬性约束,中国已成全球主要原材料和能源的“大买主”,故此中国应该从源头上去掌握资源，收购一些掌握资源的海外企业；技术类企业是第二类并购目标，现代制造业是建立在现代高新技术发展的基础上，西方国家在这方面具有明显的先发优势，后发国家已很难追上，如何来缩小这种差距？最好一个办法就是去收购这类企业的股权。第三个目标是西方国家的品牌和渠道类企业。品牌是消费者用钞票投选出来的胜利者，渠道是影响市场消费趋势的重要途径，这些都是中国企业目前需要去并购的对象。
PE是中国远征队的超一流同盟军，利用好PE可以有效推动中国企业海外并购的成功率，弘毅投资携手中联重科成功收购意大利CIFA公司，就是一个明证。
“中国式并购”之路能否走通，需要“中国式战略”的促成，它是中国企业海外并购的助推器。
政府的政策支持是中国企业出海并购能否成功的关键所在。中国政府应该从战略高度出发，转换观念，在政策制定上从“引导”向“推动”方向转变，适时制定和调整有关配套政策，使中国企业的海外投资从“自发”上升到“自觉”的高度。
只有在政府的帷幄与助推下，中国企业“走出去”才可能形成气候，才能在百年一遇的机会中乘势西进，最终形成涌向世界的“中国式潮流”。
应该说，中国企业走出去并购欧美实体企业，是我国改革开放的一个新阶段，是事关国运的一次大跨越，可以堪比当年的千里跃进大别山，两弹一星工程，是一个重大的国家工程。这就需要把政治家的远见、企业家的胆识和投资家的经验相结合，发挥中国集中力量办大事的优势，整合资源，并购欧美实体企业的股权，以全面提升中国制造业的水平，使中国的要素资源能比较均匀地分布在产业链的各个部分。
这就是“中国流”的中心思想所在。
