爱华网作者：河川
4月30日，青岛啤酒股份有限公司（600600，SH，以下简称青啤股份）发布2010年第一季度业绩公告,披露报告期内公司实现啤酒销量122.6万千升，同比增长1.5%；实现销售收入40.9亿元，同比增长9.0%；实现净利润2.8亿元，同比增长42.7%。 这些在外人看来令人艳羡的数字，却让公司董事长金志国及他的管理团队并不满意。今年一季度，母公司在销售费用上面投入4.56亿元，比2009年的2.79亿元增长了1.77亿元，增幅达到64%，销量却只增加了1.5%。“这明显与公司2010年量利平衡的营销战略不相称。”长期研究青啤股份经营状态的一位啤酒行业人士认为，过去几年青啤股份一直注重利润收益，但去年公司与主要竞争对手华润雪花啤酒的销量差距拉大，华润雪花去年销量达到837万千升，比青岛啤酒高出了42%；而另一对手燕京啤酒今年一季度的销量增幅比青岛啤酒高了4个百分点；这一切都促使青啤股份开始注重销量和利润保持同步增长的策略。 5月10日，青啤股份证券事务联系人孙晓航在接受 《每日经济新闻》记者采访时表示，公司第一季度销售费用的大幅投入主要是产品结构调整所产生的费用，同时也有为销量增加这方面的考虑。 有分析人士认为，啤酒行业的关注点虽然不在量的绝对增长上面，但销量增长如何驱动地区市场占有率的提升却显得极为关键。“青啤需要加强的，就在于后者。”记者发现，随着华润雪花和一些地方强势品牌的猛攻死守，加之燕京啤酒等步步紧逼，青啤的营销仍面临一定忧患。 重品牌推广 轻市场营销？ 今年2月，即使因为春节因素带来的啤酒旺销，青啤的销量仍不容乐观。《每日经济新闻》获得的一份数据显示，在青啤大本营的啤酒消费大省山东，2月份的销量为7.86万千升，比去年同期下降18%；河南同比下降15%；华东下降23%，陕西下降31%。 在3月份的一次内部会议上，公司总裁孙明波表示，青啤在多个区域的销量出现大幅下滑，对此，公司营销系统相关负责人认为原因之一是“竞争对手华润雪花对市场投入的费用过大，致使青啤处于被动局面”。 据青啤季报显示，公司一季度合并利润表中的销售费用为8.98亿元，比去年同期7.38亿元增长20%。实际上，公司去年34.84亿的销售费用就比2008年的29.72亿元增长17.2%，销量同比却只增长9.9%。而销售费用占营业总收入的比例即营销费用率往往能看出一个公司投入产出的效果。比如燕京啤酒今年一季度销售费用占营业总收入15%，相比之下，青啤股份高达22%，相差7个百分点。 2009年，青岛啤酒先后与NBA和中视体育合作，在全国范围内举行大规模拉拉队选拔赛，据媒体报道，仅此项合作费用就超过5000万元。但在花巨资投入品牌推广活动的同时，公司市场占有率却未得到明显提升。 有啤酒行业人士告诉记者，青啤股份和华润雪花都有各自的全国性品牌活动，但华润雪花在产品促销上的力度却远远高于青岛啤酒。比如在上海市场上，华润雪花主要的营销策略放在了促销费用上，比如实行买4箱送1箱的营销政策等，有的产品甚至买一送一。而对青啤的消费者而言，这样的优惠“可望而不可即”。记者随机走访的几家餐饮店负责人称，他们好几次向青啤业务代表提出要几个有青啤标识的开瓶器或打火机送给客人，都被告知没有申请到；而青啤业务人员也为此抱怨营销政策没有很好地配合他们进行市场开拓。 品牌整合犯下操作性错误 一位不愿透露姓名的行业人士告诉记者，青岛啤酒一方面通过收购中小啤酒厂实现扩大外延式增长的同时，另一方面却在品牌整合方面犯下一些操作性的错误。比如在山东日照市场，青岛啤酒3年前宣布用青啤旗下的崂山啤酒代替被收购的汇泉啤酒，同时重新招募青啤股份自己的业务员来开拓崂山啤酒在日照的市场。在汇泉和崂山两个新旧品牌替换的过程中，一个来自沂蒙山区的地方品牌银麦啤酒趁机快速抢占了市场。此后的很长一段时间，青啤以“割麦扫雪”（麦指银麦，雪指华润雪花）来收复失去的市场，“其直接后果是花出比竞争对手更多的钞票去买回销售渠道”，一啤酒行业人士告诉记者，“硬要将当地卖得较好的汇泉啤酒换成崂山啤酒，等于重新花时间金钱来培育新的客户。” 有了那次惨痛的教训，青岛啤酒去年6月收购济南趵突泉啤酒时就显得非常谨慎，不仅保留了趵突泉啤酒的品牌，而且在人员配置上也没有像过去那样全部撤换，除了主要负责人由青啤股份派遣外，其他营销人员仍是原趵突泉员工。 尽管在趵突泉收购上显得小心谨慎，但收购后的销量却仍不容乐观，在去年夏秋季曾一度下滑40%。而在此期间，华润雪花加速对山东的3个生产基地进行技术改造，并迅速将雪花啤酒配送到济南各大代理批发网点。据该公司济南市场负责人称，雪花啤酒在济南市场月消费量300箱以上的一二类酒店布点已经超过400家，布点量占到济南一二类酒店的60%。分析人士认为，这无疑会对青啤形成巨大冲击。 营销模式不利于激发员工热情 青啤营销人员告诉《每日经济新闻》记者，青岛啤酒实行的是“大客户+微观运营”的营销策略。大客户主要是发展具有相当实力的一级批发商，一旦大客户发展成功，各地营销分公司不再下设办事机构。
“百威啤酒在内地的营销人员才1000多人，而我们在全国的一线营销人员就高达1.2万人。”青啤营销总裁严旭认为，大客户发展起来以后，不仅能够帮助公司快速建立营销渠道，而且营销人员也可以得到精简。 而一名熟悉青啤营销策略的啤酒行业人士却告诉记者，“将青啤办事处的销售人员转移到大客户那边，很多经销商不愿意接收；另一方面，营销人员从青啤转到大客户那边，尽管都是为青啤做事情，员工却都认为经销商不像青啤那样有保障，在心理上有一种不信任行为，尤其是面临薪资福利待遇及职位变更等问题时更是如此，由此，一些青啤员工不愿意与经销商签定雇佣合同，这就阻碍了青啤营销模式的推行。”比如在广东东莞，去年就有营销人员被转移到大客户处，面临职位和薪资降低而被迫离职的事件；在河南，也有大的经销商不愿意接受青啤的营销人员。 严旭表示，青啤推行大客户的营销模式仅仅是其中的一步，最终是要将微观运营策略嫁接到大客户的运营体系中去。“微观运营”是将一线业务人员实行定点定格管理，具体操作办法是给每个业务员划定区域，业务员每天需要报告当天所拜访的客户和具体时间，晚上还需填写拜访客户的详细信息，包括几点几分在哪个客户处拜访。拜访期间，销售主管或文员会不定时打电话抽查。一旦时间上稍微有出入，就有可能面临少则50多则两三百元的罚款，有的予以开除。 当被问到在青啤工作最大的感受时，不少受访青啤员工称“没有归属感”，“凝聚力不强”。科锐国际人力资源公司高级副总裁刘峰认为，这种“微观运营”从某种意义上是一种机械式的管理方式，是领导层的失职或者不作为的一种表现，企业不尊重基层员工，对企业没什么好处。企业应该想方设法去激励员工，让员工从被动的服从变为主动地发挥自身潜力，从而激发营销人员积极工作。 重盈利能力同时不能忽视市场 《每日经济新闻》记者在调查中发现，过去青啤和雪花都有各自的战略市场，比如华润雪花有东北、四川等基地市场，青啤有广东、福建等重要市场。但如今两者在这些区域已从间接竞争展开了正面竞争。雪花啤酒甚至放言，今年要在青啤核心市场广东抢占东莞40%市场份额，并称要在上海市场投入1亿的销售费用 “不惜血本”抢占市场。尽管青啤一直强调以盈利能力强见长，但业内专家表示，若市场都被竞争对手占领了，一直强调盈利能力无异于“安慰自己”。 青啤股份年报显示，该公司2009年实现净利润12.53亿元，同比增长79.2%。但被外界视为以销量见长的华润雪花在这方面也并不示弱。去年雪花啤酒应占溢利5.4亿港元，较2008年增长81.2%。就利润的增幅而言，华润雪花高于青啤两个百分点。国泰君安证券食品饮料行业研究员胡春霞告诉记者，港交所上市公司的应占溢利与内地的净利润意义相近。 有分析人士认为，啤酒行业如果市场占有率在20%以下，利润将被高费用投入所侵蚀。而市场占有率在30%~50%之间，每增长5个百分点，利润将增长100%。孙明波在青啤内部会议上多次表示，公司投入的营销费用并不低，但产出与投入却相差甚远，原因是所投入的品牌活动经费并没有与实际销售进行更有效的结合。 在接受记者采访时，对青啤2季度是否会增加销售费用投入的问题，孙晓航表示目前尚不清楚，仅表示销售费用的投入是一个持续的过程。 青啤下一个季度是否能改变被动局面，我们拭目以待。
