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供应链管理包括很多方面的问题，尽管从哪一个问题入手都能够对企业的供应链有所改善，但企业是一个整体，牵一发而动全身，不可能单独解决一个方面的问题而不受到其他问题的制约。企业内外部都在不断变化中，需要不断对供应链进行优化以适应变化的环境。那么，企业到底应该如何推进供应链管理，提升企业的竞争力呢？ 基础先行 推行供应链管理的基础包括三个方面： 组织基础：供应链管理是跨部门的事情，单单一个部门经理是无法推动供应链管理的，在企业高层，需要一个专门负责供应链运作的副总，这是企业持续进行供应链优化的组织基础。通过设立层次或者职位很高的专门部门或者职位，可以加强部门之间的协调，促进供应链改进项目的落实。此外，企业还可以通过项目组的方式来推进供应链的优化。这需要任命企业高层管理人员作为项目组负责人，以使得项目组具有必要的权威性，保证推进项目所必须的协调职能。作为组织基础的一部分，对人员的必要知识培训是供应链管理基础的一个重要组成部分。 ◇ 数据基础：供应链管理是典型的用数据说话。数据基础包括数据的有无、覆盖程度、质量、格式、分析工具等；供应链优化需要全局性思考，因此需要各个业务环节的数据；数据质量主要是数据一致性，这需要企业有一套整体的基础编码。实施过ERP往往在这方面具有很好的基础，没有实施ERP的企业也可以逐步推进数据标准化，并在业务过程中确保编码体系的遵守执行。至于数据格式，有些企业实施BI，这非常有利于数据分析，当然电子版的数据最好。如果只有一大堆纸质原始单据，因为很难对其进行处理则基本上是无用的。 ◇ 衡量基础：供应链管理首先要建立供应链的衡量标准，通过这些衡量标准来判断供应链是否存在问题、优化的效果、运作的好坏。常见的衡量标准包括库存资金占有率、缺货率、应收账款、订单的反应时间、各个环节的产品和服务成本等。衡量基础是一个体系，建立这个体系包括三方面：选择制定衡量指标、衡量指标的计算以及指标的沟通。 应当说，通过ERP实施、加强信息化建设对于这些基础的完备是很有帮助的。至少对组织基础和数据基础是一个促进。 准确诊断 每次到企业调研，都会在各个部门听到不少抱怨：生产部门埋怨采购部门缺货、销售部门需求变化快；采购部门埋怨销售部门不及时提供销售计划、生产计划调整频繁；销售部门埋怨生产部门不能满足销售计划；物流埋怨销售部门给客户承诺时间太短，难以应付等等；企业总是存在各种各样的问题，且这些问题是相关联的，盘根错节。企业要推进供应链管理，应该如何解决问题，如何判断业务部门反映的问题是根本还是表象呢？这需要对供应链进行全面的审视和系统的诊断。 ◇ 找到影响供应链效率的核心问题：以企业的发展战略为指导，以行业标杆为参考，全面审视企业供应链的运作状况，找出制约企业供应链低效率运作的核心问题。在诊断中，应该注意要抓住问题的本质而不是表象。 ◇ 找出当前情况下可以解决的问题：有很多问题是当前情况下无法解决的：比如，对于制鞋行业，原料采购与生产周期大约需要30天，而一双鞋的销售周期可能只有30天，由于生产周期相对长而销售周期短，无法根据销售情况及时补货生产，必须提前备货生产，这就导致高库存，并且可能出现产品积压。但是目前企业很难在短时间内把采购与生产周期缩短。比较可行的是考虑把采购生产环节中最长的采购时间缩短，这样就能比较显著地缩短订单反应时间。因此，供应链优化可以把缩短采购周期时间作为主要目标。这样，这个问题就是当前可以解决的问题了。 ◇ 制订解决问题的目标、方法、资源需求及其对企业的价值：首先，企业必须在投入资源解决问题之前，明确解决问题要达到的目标，目标必须清晰、可度量、无歧义。其次，分析问题的解决思路，制订详细的工作计划，确保计划都是可分解可执行的；第三：估计资源需求，需要多少人投入多少时间，人员如何参与项目工作，这都是需要在解决问题之前做出详细计划。计划越仔细，越能够发现解决问题的困难，确保项目过程可控，减少实施的风险。当然，详细的具有高度可操作性的计划也更容易获得高层的认可和支持。 在供应链诊断过程中，问题的发现不能仅从各部门的抱怨出发，还要结合供应链管理的基本原则。同时对比行业标杆，从中找到需要解决的问题。 诊断对于企业加强供应链管理非常重要，它决定了企业资源投入的方向。为确保对供应链的全面审视，可以借助外部专家的经验来帮助企业诊断。
