爱华网上篇《行业巨变中的酒业大商转型（二）内修武备、外联诸侯》探讨了大商转型定位、方向与策略，提出“做品牌运营商，内修武备、外联诸侯”。战略是什么？一言以蔽之，“我是谁？我现在哪里？我要到何处去？”，战略决定营销模式，而模式是解决“我怎么去？”，本文围绕战略，探讨营销模式如何转型，即如何通过发育品牌运营的核心能力，转型为品牌运营商。
白酒营销的两大方向是工业品化和快消品化，中高端酒适合直销模式，就是通常说的团购，中低端酒更适合深度营销，接近快消品，这基本上是营销模式转型的方向和套路。很多酒商的盈利模式概括起来一般是：背靠大树、垄断品牌、跑马圈地、广种薄收，现在躺在某个品牌赚钱的日子已风光不再，茅台、五粮液等面临挤压式增长，高端酒市场就那么大，我多卖一瓶，他就少卖一瓶，没有共好，这叫“零和博弈”，高端酒在不断降价，大家拼价格，没有最低，只有更低，你不卖，有人卖，没有量，最后不但钱赚不上，而且可能门票（代理权）不保。大商为了保量，高端酒更多转向企业直销和定制，拼抢客户。中低端产品的营销转型，是如何找到一个多快好省的方法，但“多快”往往“不好”、“不省”。那么如何借鉴快消品深度营销的“他山之石”，做到“精耕细作、精兵强企”？
聚精会神、精耕细作
僧多粥少，是一种常态，就像生活中，我们只有一把盐，撒在谁的碗里才有味？一锅水，水烧不开的本质是什么？是柴太少？还是水太多？从聚集和动销的关系来看，聚焦是动销的基础，从聚焦与规模的关系来看，没有聚焦，也就没有规模，所以要先聚焦，才有动销，再上规模，因此，要将“广种薄收”转变为“收拢五指，攥紧拳头”。
聚焦要弄清两个问题：一是聚焦什么？二是如何聚焦？简单的讲，聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦、资源聚焦等。
（一）回归主流消费，聚焦战略品牌
一个经销商的崛起，往往是伴随着一个品牌的崛起而崛起，品牌选择，不可不察也。把品牌晒一晒，各个品牌定位是什么？要聚焦哪个品牌？培养哪个？收缩、汰换哪些？补充哪个？要回归主流消费，“头部收缩，腰部变粗，底部坐实”。品牌梳理后，对于战略品牌，有可能已经占位，也可能要补充，如何选择战略品牌？
格物致知，除掉茅台、五粮液等高端酒外，付文利认为，中低端产品一般分为四类品牌模式。
第一类，部分国企大品牌的中低端系列品牌，一般是“放养营销”，品牌大、酒质好、利润高，裸价给你，到点打款进货，别串货，自己折腾。
第二类，“正规军”，标准套路，营销一般都是学快消品来的。
第三类，区域龙头，敢于亮剑。这些区域强势品牌不断向省外拓展，他如果不抽中咱的市场，竞争影响不大，一旦抽中，变成了他的战略市场，那就如狼似虎。在选定战略市场其操盘手法比正规军有过之而无不及，有的敢于前置投入，“水漫金山”，将精细化做到极致。
第四类，地方武装（地产酒），堡垒防御，坚壁清野，严防死守，哪里都是一样的。
当然，以上分类只是一家之言，选择一个品牌，意味着站队一个阵营，也意味着选择一种竞争模式，但对类似五粮液的运营商来说，一般不存在选品问题，会首选五粮醇和绵柔尖庄。
（二）区域聚焦，建好根据地
区域如何聚焦？区域市场一般划分为三类：精耕细作、点面结合、跑马圈地，大商应做好目标市场的调整，聚焦根据地，做到“小区域、大市场”， 重点市场重点做，非重点市场做重点，实现点面结合、抓点扩面。
首先，对于做省级代理的大商，两至三年应聚精会神做好“精耕细作”市场，建立根据地。
想当年， 明末风云人物李自成崛起芸芸之中，转战千里，鼎盛时拥兵百万，辖地数千里，不过一年时间，灰飞烟灭，退至湖北九宫山被土匪所杀，这是为什么？大多数观点认为其重要原因之一是没有巩固的根据地，是流寇主义。
在产业发展中，有分析认为，回顾各个产业近十年的发展，部分快消品产业，企业数量缩减了80%以上，集中度显著提升，但大小企业仍共生共荣，那么，袖珍企业在产业大浪淘沙中何以生存并发展，就是有根据地市场，领袖企业圈地运动中无力对其撼动。
养元六个核桃，最早从餐饮渠道实施愚公移山战略，引爆根据地市场（以衡水为中心，河北及周边100多个县），历经肩挑背扛之后，终于有了根据地，2009年走出河北本阜，从山东、河南市场突围，迈上了现在的百亿之路。
再看洋河，2003年9月横空出世，在高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春的层层包围中，推出蓝色经典，攻克江苏沿江八市。到了2005年，蓝色经典直取南京，当年销售突破2个亿，并且在全省内布局。2006年，洋河坐稳江苏市场之后，才开始进军全国市场，首秀河南。洋河的成功是聚焦战略的成功。
岂止六个核桃与洋河，汾酒、衡水老白干、古井贡酒、牛栏山，还有徽酒中的其他标杆企业，数不胜数，不同的企业，同一个战略选择——聚焦根据地，从而奠定了自己的江湖名号。
经销商总有优势的市场，优势的渠道、优势的客户，把有限的资源、人力聚焦在根据地，从地级市到县城到乡镇纵向打通，全渠道覆盖，大刀阔斧，精耕细作。
第二，对于点面结合市场，“非重点市场做重点”，打的赢我就打，打不赢就跑马圈地。
第三，对于跑马圈地市场，一是要“壮士断腕”，二是“星火燎原”。个别“边远山区”做了一年二载没做起来，分销商一年多换了三茬，抛货乱价，要市场基础没基础，要客情没客情，业务员连自己的工资、差旅都挣不回来，天天流血，最少要熬两年才能回暖……这种市场做什么呢？给他砍掉，不争气的团队——解散，没有用的客户——去掉。有些市场，市区价格穿底，分销商费用用尽，但并不是一无是处，有的核心客户有基础，卖不了战略品牌，还可以卖茅台五粮液，市区价格穿底，动销缓慢，无人接盘，但在部分县份有基础，这种市场要适当保留火种，星星之火可以燎原，而不是一刀切砍掉。
（三）聚焦主体渠道，加强终端运作
传统渠道一般指烟酒店、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道聚焦突破有两种做法：一种是分渠道聚焦，轮番突破，一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法，都要先聚焦渠道中的关键客户，重点突破、以点带面。
传统渠道是渠道建设的根本，在行业变局下，付文利认为应重视两个传统渠道，一个是烟酒店，一个是中小餐饮。
第一，做烟酒店的目是做她背后的企业、单位客户，如果没有这些资源，那可能去年他就关门了，切入的模式一般为“你请客，我买单”。洋河就喜欢这么干，记得一次在广西一个县份安排当地的企业老板及单位领导喝酒，其中一个客人带个朋友，她是洋河当地的代理，带了一箱海之蓝过来，如果我请客买单，喝了她的海之蓝，那不就是很搞笑的事了吗，洋河这方面做的真到位！尤其在县份，烟酒店背后的团购资源非常集中，我们摸清楚，采取“你请客，我买单”，当然要喝我们的酒，是很精准的模式。
县城中的部分烟酒店（也是批发部），是宴席拓展的重要渠道。有宴席用酒的，大多会找到这几家，锁定了她们，很多宴席就锁定了，如果顾客宴席用酒的价位刚好和我们吻合，就可以做工作，县城宴席还有流行效应和攀比性。
第二，中小餐饮是当前须重视的第二个传统渠道。八项规定来了，很多大排档（包括农家乐、特色店）生意火爆，卖的都是中低档酒，加价少，也有很多顾客在餐饮店买酒。这个渠道首先适合卖小酒，投入费用低，容易搞活动，小酒卖起来，大瓶酒就可以带动起来。比如，酒中酒霸，在湖南卖八九个亿，湖南的经销商主要是靠中小餐饮渠道的专业化运作，再如百年糊涂每到一个地方，中小餐饮是他的重中之重，劲酒、百年糊涂在中小餐饮的操作模式基本一样，就是拼命“折腾”。
第三，隐形渠道，也称“圈子”，如商会、协会、俱乐部、车友会、村长，各种自组织等等，这些属于渠道创新，应依托传统渠道渗透，形成对传统渠道的重要补充。
（四）推广聚焦，强化体验
品牌怎么推广？你看洋河，到一个地方，先做大牌（广告），撬你的店招，之后搞门店陈列，品鉴会（订货会）……洋河财大气粗，他有一套标准、成熟的打法。再如有一个广东来的品牌，叫百年糊涂，在他的重点市场更是有过之而无不及，先是铺天盖地做店招和形象，再启动餐饮……这也是他的玩法，百年糊涂做一个市场前面就不赚钱，他叫前置性投入，卖100万，可以投入100多万。我们被他们牵着鼻子走，咱拼不过的，那我们做品牌运营商怎么搞？付文利认为，不搞那些形象工程，把钱用在刀刃上，咱围绕品牌搞体验，搞互动。
其一，推广要精准，别浪费子弹。例如笔者在广西操作五粮液某系列品牌时，看到广西的政府、企事业单位喜欢打气排球，每年大概在“党建”前政府会牵头搞气排球赛，于是我们就在各个县份切入进去，赛场上有我们的品牌元素，奖品和晚宴我们赞助酒，通过气排球赛，低成本传播了品牌，搭建和政府各部门及企事业单位的关系，一些重要的客户我们邀请他参加“五粮液文化之旅”，这就是体验。
其二，我们搞宴席，宴席是最好的体验之一。印象较深的一次，是我们在玉林博白县下面的一个镇，一个入宅宴搞了180台（桌），卖了30箱酒，一桌来个8,9个人，180台就是1500人左右，在一个镇，巴掌大的地方，这就是最好的体验。类似的案例还很多，比如我参加过桂林荔浦县某酒店的开业庆典，搞了50桌，用的我们近15箱酒，酒店请来的肯定是当地上得了台面的人物，那个地方酒风好，有几个桌喝四五瓶还不够，女的比爷们还能喝，一个小小的县城，这就叫体验营销。
其三，随着微信、自媒体、自组织的兴起，体验、互动是营销推广的重中之重。
（五）资源聚焦，预算保障
资源一般指市场费用和人员配置，品牌、区域、渠道、推广聚焦只是策略，策略不是资源，当策略遇到资源，任何策略都会变成“纸老虎”，同样的价位，“看谁的牌子大”、“看谁的酒质好”、“看谁口袋深”，所以策略规划最终只有体现在预算资源的分配上，才能落地执行，否则策略和预算两层皮，聚焦就成了一纸空话。
现实中的做法往往是这样：预算了不同销售系统（如流通、商超、连锁门店）的市场费用率，各个销售单位费用的支出都按该系统的预算费用率去卡，超过了上线，原则上就没有费用支持，或需要公司领导的审批，这就陷入了平均主义。平均主义有什么不好？预算工作量低，执行便利啊？付文利认为，平均主义一般会形成这样的结果：其一，因为招商市场的成活率低，缺乏榜样示范和辐射效应，导致分销商数量不足，覆盖率低；其二，分销商的结构质量不佳，主体结构会以中小型、微型分销商为主，大分销商获得费用投入反而相对较少，出现“大商不大，小商不小”的局面。人员配置也是一样的道理，进而导致重点市场后续投入不足，不温不火，继而导致分销商品牌忠诚度不高，透支品牌短期行为时有发生，所以说规划和预算的平均主义往往导致品牌聚焦模式失效。
一个品牌如何实现资源聚焦？在品牌年度规划和预算中，首先体现在精耕细作的市场，其目标和费用率要显著高于其他区域，这就“二八原则”，其中费用适度前置，其次，两者投入人员差异巨大，如跑马圈地的市场，可能一个地级市市区加周边县只投入一两个人员，而精耕细作的市场每个县都可能投入一个人员，经销商的业务人员总量是固定的，属于机构费用。
预算应按照“精耕细作、点面结合、跑马圈地”这样的三类市场或简化为两类市场去规划，从预算上给予明确的区别保障，类似在商超系统也是如此，这样的预算在不同的销售区域和商超系统才可明确执行，从而能保障聚焦的落地，否则就会陷入平均主义和机会主义。
选择了战略突破品牌，实现区域、渠道、推广、资源聚焦，才使得精细化运营成为可能。
（六）尝试移动互联等新模式
电商、移动互联，与其说是新渠道，不如说是新模式，应适当尝试，作为聚焦模式的补充。
从实践来看，传统大商已经少有再做电商平台的，酒类电商亏多赚少。从部分电商销量来看，除了茅台和五粮液的量比较大外，其他酒量都不是很大，但合作的费用很高，有说法认为电商属于“打劫”模式（马云：要打就打传统模式），http://www.aihuau.com/近期，郎酒、茅台相继传出封杀酒仙网和1919连锁。在人家花园里（天猫、京东）种点花草（开店），除了“平价名酒旗舰店”等外，大多效果不佳。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何O2O，他扮演整合的角色，对上整合厂家和大商，对下整合门店和消费者。大商代理的产品、网络与团购资源，配送能力以及品牌运营经验，恰恰是O2O最核心的资源。那么对于电商平台如何整合？如何尝试移动互联？
首先，如果经销商能拿到较多的名酒的开发产品，我建议就去京东和天猫开店。
其二，开发类似于洋河1号的经销商自己的APP，卖自己代理的所有产品。首先，以“利益共享，深度服务”为原则，构建O2O运作体系，包括分利机制、组织保障、操作流程、服务标准等，跟上下游结成联盟、达成协议，做这个事肯定要有资源、有组织、有成本。其后要对加盟的门店实施精细化管理，星级服务，这就是一个工程。这个也很难，有多少人会为买你的酒，专门下载你的APP，打个电话要酒反而更方便，可以尝试，卖不动酒就是公众宣传号，好好搞点内容，先把多年来沉淀的客户资源整合进来，激活、黏住他们，打通“粉丝（会员）模式”。
其三，加盟别人的O2O平台，你就是供应商。他自己的商业品牌推广本身就是烧钱的事情，能不能烧起来也不确定，还有平台上价格定的高了，没人理，定的低了，下面门店不干，让门店自行定价，就会五花八门，还有其他的问题。
不管怎么样，在干中去摸索积累经验，干的总要强过看的，就会先人一步。
“聚精会神、精耕细作”解决的是营销模式中效果的问题，但不是效率的问题。行业调整，酒商销量下滑，投入增加，如何提升效益？
