爱华网刘金丰：心系供应链
涉足供应链的每个环节，刘金丰只为实现心中的那个梦想：取得供应链的真经。 刘金丰从小的梦想是读博士，毕业后在高校里做一位德高望重的教授。但现在，刘金丰已不再满足于这种单纯的传经布道，他如今的愿望更实际得多。 儿时美丽的博士梦在刘金丰的大学时期发生了变化，他才发现，社会学本身其实更有意义。在1993年从新加坡国立大学毕业后，刘金丰放弃了继续深造的机会，毅然踏入社会。经过多年的累积，拥有一身本领的刘金丰最大的心愿是要用自己的所学，帮助中国软件公司走出国门。 学而时习之 与所有刚踏入社会的毕业生一样，毕业后的刘金丰一片茫然，不知道自己该干些什么。但刘金丰是幸运的，他的第一份工作便成为其今后为之奋斗的目标。 这份开启刘金丰职业生涯的工作是在德国福斯油品集团公司（Fuchs）负责采购、生产计划和排程。为了不让下面的工人认为大学生不会做，只会纸上谈兵，刘金丰从最基层的岗位做起，他开叉车，干粗活，以身作则，让工人们心服口服。 一段时间下来，刘金丰深刻地体会到了从事物流行业的不易，这是一份要靠劳力和血汗来赚钱的辛苦活。即便如此，刘金丰还是深深地爱上了这一行。 踏实、肯干的工作态度不仅赢得了工人们的尊重，也受到了老板的器重。很快，老板将公司的采购工作交给刘金丰负责，希望他能优化公司的采购模式。 “以往公司采购橡胶、橄榄油和棕油等原料都是什么时候需要就什么时候采购，采购价格跟随市场波动。我接手之后，便找供应商帮着参谋，从供应商那里得到采购量的分析数据，从中判断出什么时候买断采购价格会比较划算。最后把公司全年的采购量确定下来，一次性向供应商批量采购，供应商就可以给出比较满意的价格。这样下来，为公司节约了一笔可观的采购成本。当然，这也存在一定的风险，如果当年原料价格偏低，公司就可能因此亏损”，事实证明，刘金丰的决策是对的。采购模式优化以后，每年可为公司至少节省几百万新币。 Fuchs公司放在室外的油桶一般是从下往上立着堆放。刘金丰发现这种堆存方式不方便取货，他就发明了一种“金字塔”堆存法，即把油桶倒下去堆放。这样可以节省空间，便于取货，“金字塔”也不会倒。 Fuchs公司所使用的ERP系统非常简单，里面没有物料需求计划（MRP）功能，刘金丰自己改良了这个系统，增加简单的计划功能。“公司的补货来自两个方面，一个是进口的货物，一个是生产的货物。自从系统中增加了计划功能，再也不会出现订货短缺和订货过剩的情况”，刘金丰自豪地说。 就这样，刘金丰在Fuchs公司边学边干，一晃3年过去了，他的职位也从最初的实习生升到了配送经理和仓库经理。好学的刘金丰发觉，在Fuchs公司能学到的物流知识已经很有限了，他决定去惠普充实自己。 1996年，刘金丰担任惠普亚太区配送中心经理，负责存储和供应整个亚太地区大概3万多个品种的产品。惠普在亚太区设有许多配送中心，其物流环节相比Fuchs公司复杂得多。 进入惠普后刘金丰才发现，在惠普，物流永远夹在采购、生产和销售之间，成为缓冲的中间部分。“工厂生产出来多少产品，配送中心就要无条件地接收多少产品，没有地方也要想办法腾出地方来堆存，而客户要我们送货，我们就得马上送货。其他部门的问题都丢到物流身上，配送中心没有能力解决这些外来的问题，只能像‘沙包’一样只能‘挨打’不能‘反抗’。不像原来在Fuchs公司，采购和生产计划都由自己负责，对采购和生产的情况都一清二楚，物流的问题自己可以控制，并没有明显地感受到这些问题”，刘金丰感慨地说。 刘金丰主动找到生产、采购和销售等部门的同事，希望他们重视物流所反映的问题，大家一起配合解决这些问题。但是，刘金丰感到，即便与其他部门协商，这些问题也不容易解决，配送中心仍然没有主动权，没有办法控制外来的问题，永远受生产、采购和销售的影响。 在惠普刘金丰也学到了很多，但是，物流的弱势地位让他决定去供应链的上端——生产、采购、计划等部门工作。就这样，在惠普工作了一段时间后，刘金丰随惠普的一位总裁跳槽到杨协成。 在杨协成，刘金丰终于实现了在供应链上端工作的梦想，他负责的领域包括生产、计划、采购和少部分物流。“杨协成是做食品的公司，每年农历新年，杨协成的销售量占全年的40%。如果按照正常的生产是来不及的，所以工厂要提早4个月开始生产。除此之外，还要提前做好仓储计划。在一次庞大的工厂迁址中，旧厂的生产不能停，同时还要按计划进行搬迁。当时的办法是留下一部分设备用来生产，搬走另一部分设备到新厂马上组装投入生产，再把旧厂剩下的设备搬过来。这是一个非常庞大的工程。由于先前周密的计划，工厂搬迁并没有延误生产，在农历新年到来之前，所有的促销商品都按时上市”，刘金丰笑着说。 “当时，杨协成有一个雄大的野心，除了厂房更新以外，还购置了自动化仓库，所有的投资加起来有1亿多新币。由于盲目的扩张及管理上的疏忽，导致公司严重亏损，最终大裁员”，刘金丰说。 杨协成新加坡公司倒闭之后，刘金丰先后加入格兰素担任全球供应链顾问。经过在咨询行业的锤炼，刘金丰在供应链方面的专业知识更加全面了，他认为，只有懂得越多，才能洞察更深，更多地造福客户。 传道授业解惑 有了通身本领的刘金丰，其下一个目标是通过传道授业解惑的方式为所在公司及其客户带来更大的价值。2000年，刘金丰到了美国供应链软件商Adexa担任项目总监，并实施了新加坡特许经营半导体、联合利华以及一些在台湾高科技的供应链项目。 2001年，刘金丰进入SAP供应链部门，负责亚太地区供应链产品的销售、推广及实施。当时，SAP的老板并没有看好中国市场，但刘金丰却对中国市场信心十足。相比台湾和香港，刘金丰在中国花费的时间和精力更多。 当时，刘金丰其他的同事访问客户一般是客户要求过去才去的，通常周一飞去，周五飞回来，实际工作只有2~3天。但是，刘金丰不一样，无论客户是否要求过去，不管多远的地方他都会去拜访，免费给客户上课。在SAP，刘金丰成了队伍中的“稀有品”。 刘金丰还第一个开办了关于LES物流执行系统的课程。该课程首先在韩国启动，然后在中国以及全球其他国家举办。经过刘金丰以及其他同事的努力，SAP的供应链品牌形象很快深入人心，其中国的销售指标名列各区域榜首。与此同时，刘金丰所在的供应链部门把整个公司拉到了更高的台阶。 而就在此时，SAP总部重组，把供应链部门解散，以行业来推进市场。“整个团队也重组，公司要我负责消费品，管理亚太区13个国家。我还是喜欢供应链，喜欢留在中国，由于没有合适的需求，只能辞职”，刘金丰无奈地说。 ’ 离开了SAP，刘金丰到了Intermec担任中国区总经理，但是，无论他在哪家公司任职，都没有离开供应链领域。 2005年初，恰巧红色草原刚进入中国，出于帮助红色草原开拓中国市场的考虑，刘金丰加盟了红色草原，担当大中国区总经理，负责管理整个大中国区的业务。 面对中国企业供应链管理的实际情况，刘金丰表示：“供应链分为计划层和执行层。供应链在全球正在复苏，除了中国等发展中国家以外，其他国家的企业对应用供应链计划层都很谨慎。供应链系统是帮助企业做决策的工具。一个企业要先把执行层做好，如果仓库没有系统就很难运作好。执行层做好了再做计划层，计划层带给企业的价值更大。这些都要首先建立在数据准确的基础上，其次是严格的执行。中国有一半的企业数据不完善，不准确，或者不放在一起。只记录最终结果，数据如何得出没有依据。” 如今，刘金丰还喜欢一边做事，一边培养手下，教导客户。“虽然以前对所在企业有贡献，但是决策方面少一些，现在作为总经理负责的领域更大，未来希望有一天能帮助国内的软件公司开拓供应链市场，使其走出国门”，刘金丰说。 终极目标 在刘金丰看来，中国软件企业在海外市场有更加广阔的发展空间。 “虽然国内的软件市场大部分还掌握在用友和金蝶手中，但是，不要忘记，中国企业的规模呈双倍增长的趋势。原来的企业门槛低，随着企业的发展，门槛会提高，人力也会提高，就需要买更好的软件产品与业务配套，如果国内软件企业不能满足，客户就会流失。现阶段，国内软件企业还没有这方面的压力，因为中国市场太大，还有的吃”，刘金丰说。 “国内软件企业依靠关系来销售软件的优势也不是完全的，如今的企业越来越专业，随着时间的推移优势会慢慢淡化。所以，国内的软件企业应该勇于挑战，不要只关注中国市场，在中国打得你死我活，海外市场比国内市场更大。用友、金蝶等国内软件公司占住中国本土的同时，应该再开发海外市场。因为在海外市场可以得到的效益可能会翻倍增长。SAP在中国的营业额只占其全球营业额的1.4%”,多年在海外和国内工作的经验让刘金丰在看待事物时的眼光更加敏锐。 对国内软件公司向海外发展，刘金丰提出了自己的一些建议：“首先，软件公司应该选择美国、欧洲等先进的市场，因为同样功能的软件，国内的产品成本低，卖得也便宜，容易受欧美国家客户的青睐。但国内软件公司的产品在包装上还比较欠缺，需要在环境、文化等方面进行改进，提升销售策略、销售模式、产品功能、形象包装以及顾问水平。人才也是向海外发展的一个必备条件，国内的软件企业走出去要充分利用国外的本土资源，引进海外人才。” “作为中国人，我希望能帮助国内的软件企业争一口气”，从小时候的博士梦到如今助力中国软件走出国门的愿望，刘金丰离梦想的距离越来越近了。（来源：《中国物流与采购》）
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