爱华网谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念。其实，除了上述的第三（四）方物流以外，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流管理。所谓制造企业内部的物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务，半成品、产成品的生产、保管、领用或销售业务等等。 通过对许多企业物料管理中存在的问题进行分析，造成问题的原因可以从管理基础和管理工具两个方面来找。管理的基础信息是数据，如果没有准确、及时的运营数据，要做好管理工作是比较困难的。有了准确、及时的数据，没有一套高效的管理工具也不能获得成功。这个工具，就是我们所说的管理信息系统（软件）。 基础数据的整理工作一般由企业自己来完成，而且与具体的企业有关，在此我们不再赘述。本文主要是从管理工具即企业管理信息系统的角度进行分析，来看它是如何改善企业管理的。下面我们分别从采购、库存、销售及建议四个方面进行阐述。 一、采购管理的改善 企业采购经常会出现的情况有：不按照采购计划员编制的采购计划，而按照领导的经验进行采购；采购成本居高不下；计划外重复采购等等。造成上述现象的原因，主要还是由信息渠道不畅和基础数据不准确造成的。 管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求。这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并与下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，并且还可以解决采购资金的计划问题、采购审批的问题、采购计划完成情况的跟踪问题等。 二、库存管理的改善 物料的配套管理是企业最关心的管理问题之一，从最早的MRP，到后来的MRPII、ERP，如何有效地降低库存都是这些系统的核心功能。在解决库存管理问题的过程中，BOM（物料清单，产品结构）是解决库存结构不合理的重要手段，也是ERP系统中最核心的基础数据。可以说，正确的BOM是解决产品结构不合理问题的基础。只有BOM准确了，才可以做到按需采购、按需存储、按需发料。 企业的库存经常会出现这样的现象：库存的物料不配套；每种材料应保存量不知道；和财务对帐对来对去对不上等等。这就涉及到库存管理改善的问题。物料的配套管理是企业最关心的管理问题之一。 对物料实物管理水平的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指仓库的厂房设施、通风状况、卫生状况等方面的环境要有必需的保证。 这其中最重要的一项就是要划小保管单位，也就是将仓库划分区域、货位，不要将物料杂乱无章地堆在一起。有条件的企业可以搞立体仓库。 软管理是指借助信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。通过信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警、限额发料、存货核算、日常报表等。 这里需要补充说明的是，仅靠信息系统发现问题，而没有强有力的考核手段来保证的话，一般也很难达到效果。比如系统自动识别出来的先进先出的物料，也要靠人工实际去相应的货位发出相应的物料。如果保管员偷懒的话，就只有靠制度和考核来保证了。 三、销售管理的改善 销售部门的数据与财务部门的数据对不上怎么办？客户的信用管理怎么改善？分销管理如何实现？ 销售是企业最为关心的问题，也是最容易出现问题的地方。销售环节中的问题，也可以在管理基础和管理工具两个方面寻求解决的办法。
比如销售中最容易出现的“两张皮”现象（销售部门的数据与财务部门的数据对不上），主要就是依靠管理工具来解决。通过企业联网，销售部门和财务部门可以共用一套基础数据，避免了信息孤岛。财务部门的数据是通过正式开出的发票统计形成，销售部门的数据则是在此基础上增加了已开提货单尚未开发票部门的数据，这样，问题就可以从根本上得到解决了。 客户的信用管理是销售过程中另一个重要的管理问题，这主要通过提高基础数据的准确性来完成。 分销管理是现在企业广泛关注的问题，在广域网上的库存管理依靠手工是无法有效完成的。通过建设基于广域网的管理信息系统，可以将全国各地的库存在逻辑上都拿到公司总部进行管理，这样可以充分发挥计算机网络的优势，实现管理的“零距离”。 四、企业实施信息化的几点建议 确定明确的目标，选择合适的产品和合作伙伴，领导予以重视，制定可行的计划和严格的规章制度。 企业在实施管理信息系统时，一定要注意以下几点： 1. 确定明确的目标是ERP项目实施的关键。ERP系统并非无所不能，它有自己明确的定位和范围，因此一定要从企业当前的状况出发，找出管理中的瓶颈问题，切忌贪多求全。 2. 选择合适的产品和合作伙伴是ERP项目成功的前提。国外的ERP软件有着不菲的价格，而且选购ERP软件并不像选择一个硬件产品，可以拿来就用。ERP是软件，就其本质而言是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。 3. 领导重视是ERP项目成功的重要保证。ERP项目首先是一个管理改善项目，其次才是技术项目。作为管理改善项目，离开了企业主要领导的重视与参与，一般是难以成功的。 4. 精干的组织、可行的实施计划可以确保ERP项目的成功。一旦确定了ERP项目的目标和合作伙伴，首先需要组成一个ERP项目实施小组。一般ERP项目的实施都要在六个月以上，如果没有一个可行的实施计划，很难使实施人员保持足够的耐心。因此一定要在项目正式开始前，由项目小组制定一份可行的实施计划和方案。 5. 严格的规章制度是ERP项目长期有效的保障。该制度要有非常有效的保证监督措施，以保障在项目验收以后发挥效用。
