爱华网这是一组数字，一组原儿童药第一品牌好娃娃某一产品的发展数字，这个来源于《卖不动到畅销》书中，我们用好娃娃A来代替吧，它见证了一个产品的畅销传奇，也见证了一个商业创新的故事，本文中为了大家容易理解这组数字，故只提了这一个产品，其实很多产品都是这样运作的。由于涉及机密，很多数字用了符号代替。 本文中详细数据见《卖不动到畅销》
一、数字解密
1、销售盒数：好娃娃A是从1999年开始的，开始是做批发，从2000年起，开始了专业化的推广和分销工作，销售量节节攀升，从1999年不到3万盒，到2004年单产品突破2500万盒，为2006年拿下中国第一个儿童药品中国驰名商标起到了非常重要的作用。
2、现款底价：1999年，好娃娃A没有改造前，产品的底价就是2.5元一盒，到2004年底底价涨到C.26，产品涨价X倍以上。
3、底价承包:1999年，好娃娃小儿A当时的底价承包价比2.5元多了一点点，已不清楚，因此文中暂按2.5元一盒计算。到2004年底价已经涨到D.26，比2.5元一盒是涨价了V.9倍以上。
4、商业批价：1999年好娃娃A没有规定商业批发价，由各自定价，这也是目前大多数中小企业对产品的管理价格的模式之一，灵活性太大，大客户是不可能做的。因此也决定了产品的命运做不大。而2000年好娃娃规划以后，我们规定了全国统一的商业批发价，保证了全国市场的价格统一，同时也保证了所有推广利益分配体系，但是这种分配体系随着产品的不断市场占有率的提高，产品的零售价体系面临挑战，由于没有维护零售价格，而连锁以及整个行业费用提升导致的过度高毛利，终端不断地对品牌产品的销售失去动力，进行特价销售，或进行终端拦截，好娃娃品牌遇到了困难，我在2003年的时候就提出过重点终端的维价概念，进而带动全面价格体系稳定，保证所有客户都有相对稳定利润。而太阳石总经理当时坚持某些外资的“让利于两端”的思想，即厂家及消费者应是最大的赢家。我们没有沟通到中和，目前好娃娃的整体新品推广应当说没有再突破，最为主要的是这种思想已经不能适应目前的医药大环境。
5、提成3%：这是后来管理河北市场的主要模式，公司发工资，所有费用由公司投入。这个对打造河北市场起到了关键作用，最终河北成为了全国最大最好的市场。为什么河北在全国采用3%的提成模式又能成功呢？
当时公司有以下几个意图：
第一：基础市场的需要，只要河北能做个3000万以上，就有一个养家的市场，无论其他市场怎样变化，公司不怕没饭吃。因此不管投多少，公司重点投一个市场是投得起的。2008年做到了8000万。
第二：家门口情况公司了解，业务人员基本是公司老员工，投入什么公司都可以控制。
第三：一定不能落后于其他市场，免得被人看不起。
第四：公司投入一个市场，也可以了解市场的真实情况，便于跟市场沟通。
6、办事处费用：15%+20%，总体按35%对办事处进行拨给，35%是按商业批发价进行拨给，但是人员费用控制在15%，即省区经理招聘人员工作所发生的费用，及整个团队的提成，另20%是对市场进行投入的，因此必须对公司申报才能拨给，这就是办事处体系不能成功的地方之一，各地办事处对于促销费用都必须向公司写申请报告，经公司批准拨给，公司对市场又不清楚，又担心费用被办事处吃掉，造成很多办事处经常费用报告上来后20天，有时30天，有时干脆不批，因此办事处经理非常没有积极性，感觉不是在为自己干事，而是为老板干事，当一个人将工作认为是为别人干时，其效率是最低的，这也是前期办事处发展慢的主要原因所在。
7、办事处改革后费用：除河北外，全部办事处回到底价承包制阶段，目前一直干的省区经理，到今天都没有变化其底价承包的办法。当然大家都将好娃娃干成了区域第一品牌。这里就有一个深层次问题，为什么改为底价承包以后各地市场能快速发展，并且能将好娃娃做成第一品牌。
第一：中国人是全球最喜欢做老板的国家之一，这是因为我们的文化中的“宁为鸡头，不为凤尾”所影响的。同时这种老板思想也确实调动了所有办事处经理的潜能。
第二：拿着别人的钱为自己创业，肯定会格外珍惜机会，拼尽全力干事。
第三：办事处由于可以灵活支配费用，他们也将资金的效率放大了最大，同时可以根据市场的特点很好的制定促销的办法，那一种最有收效就用那一种，公司只进行总结推荐，也可以打个比法，把所有可以杀敌人的工具都制作出来，并标明方法及适应条件，根据自己的状况灵活掌管。
8、2007年后，随着全国商务与促销分流的扩大，个别省份又开始了商务与促销的分流管理，可惜都不太成功，都不如底价承包和底价代理做的好。但是有一点是肯定的，公司管理销售的从来没有在基层干过，有些朋友告诉我，自从我离开太阳石后，再也没有人去过他的市场，就更不要说培训，而本人在开发全国市场时有过7天九个省的培训经历，对市场是一个极大地鼓舞。
9‘进行差价稳定是稳定销售队伍的关键，也是营销最为重要的一个理念。在当时的市场环境下能够保护经营团队的价差是最大的成功。但在今天的市场，医药行业为主的很多行业，如果不将差价保护扩大到零售商的话，你的老产品销售注定下滑，新产品的推广也很难推广成功，当然某些品种活着是没有问题的，但是想要活的好，并将其做成品牌就非常难。
可以发现很多企业在新产品投入了大量广告后，终端还是不愿卖的原因，就是产品的利润太少。
因此，价差的保护一定要考虑到销售队伍的同时还要考虑行业终端的利润，尤其那些想成就品牌的企业，你不光是要用广告抓消费者的心，更要用稳定的差价抓终端的心，队伍的心，这个销售队伍是指一切为你公司卖货的中间客户群。
应当说，随着生产规模不断扩大，底价应该降价，为什么还要涨呢，是因为公司要扩大生产盖工厂，要更多研发品种，开发市场要垫付更多的货款，http://www.aihuau.com/要和客户沟通、消费者沟通，这些都是需要成本的，尤其是开发市场的前期的货款垫付是相当高的，记得有一个主力省份在2002年底就欠到公司近N00万货款。
可以这样说，太阳石的铺货来源于一个“朴素”的广告广点，在我进入亨氏的第一天，就学到了一个重要的理念，产品是最好的广告，铺货和陈列就是广告的组成部分，如果没有足够的“铺货率”想成就一个品牌谈何容易。
我算过一个数字，在中国的医药市场上一共有110多万个终端售点在出售产品，假如每个终端存量10盒，就需要1100万盒，即使你只占领70万个终端，达成70%的上柜率，你也得700万盒，这还只是一个产品，如果是两个就是1400万盒，5个就是3500万盒，即使产品的生产成本只有平均1.5元一盒，就需5000多万，对于一个小企业这样大的资金，还有商业，还有生产库存、在途等等，压力是相当大的。
但反过来，如果你的产品真有两个有70%的上柜率，估计这两个产品都是第一品牌了，而且你的广告费也会相当少，这就是“火上浇油”理论，因为到处都是火种，只要一点油下去，就会燃起熊熊大火，火势就会让很多老百姓都看见了。
另外，铺货有几点是可以参考的，假设上面的产品的生产成本是1.5元一盒，用2250万元就可以铺出1500万盒，也就是说可以将三个产品铺到50万个终端，每个终端10盒。
为什么有企业上市产品新产品时，可以有1个亿的广告费投入，而不愿意去投入货物呢？在很多的高毛利的行业，成本与销价之间往往高达1:5以上，为什么就不能把货款计提成广告费呢？
当时，我们通过试点，完全知道好娃娃产品铺货下去，在没有广告的情况下，终端有回头客，另外我们相信我们产品的疗效好，因此我们制定了一个计划，在好娃娃推广的前三年，将产品铺货作为公司广告投入的一部分。
广告投出去全部是费用和现金，是永远收不回的，除非未来做成强势品牌才有价值，而强势品牌的建设没有5-10年的功夫谈何容易，很多人想学蒙牛，但蒙牛只有一个，而广大的中小企业千千万万，蒙牛的成功是天时、地利、人和的完美结合，而这三样东西是不可复制的。
货物投放出去是应收账款，只要销售有循环，我们是可以收回来的。即使坏掉一部分，就当广告费。抱着这样的想法，企业开始了他对市场的高速铺货，到2003年底，好娃娃在外应收款高达数千万，但是实际资金占用却只有1000多万。而当年好娃娃的回款突破一个亿，累计回款近2亿，即使货款全部坏账，也就是占到6%多一点，这便是好娃娃前期成长的一个低成本的奥秘。
还有一个问题是，中小企业在创立的初期或新产品的推出过程中，很多策划，管理都会不到位，整个企业一定是一架牛车，绝对不会是一台宝马，它不可能快速高效运作起来，我看到很多企业，你的货物只铺出去100万的价值时，往往广告已投放400万或更多，这个恐怕是很多企业经历过的。另外，很多别有用心的人、广告公司、媒介希望通过广告获取利益，过分夸大广告的效应，尤其是媒体的效应，他们是不会管企业死活的，因此在上柜率低的时候打了广告，消费者是卖不到货，消费者没有认可，企业及整个产品利益链就会死掉。
因此，很多人跟我谈起好娃娃就是2004年后的感觉，好娃娃是靠广告打起来的，但是如果没有前期3年多的扎实队伍建设，终端工作，企业组织建设，流程再造，是不会有好娃娃的今天的。
因此外行看热闹，内行看门道。不知道内因，只看到表象是人们常见的感觉，其实一个产品能否做好，一个品牌能否发展起来，关键看其前三年做了些什么，尤其是一个小企业来做中国这样一个大市场。
还有就是一个规律，市场是卖涨不卖跌的，因此在我们每年销售上涨的过程中进行底价上涨及商业价格上涨是非常有好处的，中间销售队伍及批发商都会大量囤货，你的货拿多了，竞争对手就自然会少拿，这就是自然的渠道拦截，当然也会推动批发向终端压货。当然企业在涨价的过程中也应配套一些其他的配套手段。
