爱华网千百年来人的头发并没有多少变化，但是洗发水却经常更新花样。是新的洗发水有更多的科技含量，更适合洗发吗？不，至少这不是主要原因，因为厂商发现，用户对于洗发水的偏好就像时装一样，总是处于变化之中，所以厂商需要更新产品来刺激人们购买。主导这个变化的厂商宝洁公司就是营销鼻祖，其发明的市场细分理论现在仍然是营销理念中被提及和应用最多的。宝洁公司另外一个营销的法宝就是产品生命周期管理。产品生命周期管理的知名度没有细分市场高，但是，在实际营销中的作用确是非常巨大的。产品生命周期管理被广泛地应用于设计销售的所有领域，从消费品到工业品，从服务到娱乐，几乎都在用产品生命周期管理的理念，不断地吸引、取悦目标顾客的眼球。小甜甜布兰妮是影视歌三栖明星，早年的形象是清纯玉女，后来是开放、大胆、性感的女人，然后又是放荡不羁的少妇，甚至把吸毒、同性恋、公开场合出丑当成了炒作的卖点。从营销的观点来看，这既不是堕落，也不是一个人的蜕变，而是布兰妮本人和她的策划公司在用产品生命周期方式来管理她本人这款娱乐产品。百变女人麦当娜，在其演艺生涯中不断地变化自身的形象，不变的是始终抓住“性”这个主题，打着艺术和宗教的幌子，宣传她“黄色”的形象。这使得其职业生涯非常长，同时攫取了巨大的财富。以至于对她个人的营销也被写进了哈佛大学的营销案例。哈佛的评语是，麦当娜对自己的成功营销，其水平已经超越了哈佛大学的MBA。而一些没有认识到这种理论的人，其红火的时间就非常短暂，因为顾客是多变的，他们都会产生审美疲劳。|www.aihuau.com|29
生命周期管理模式远比直观认为的要丰富得多，在企业中，甚至将这种方案应用于员工本身。在中国的外资企业，几乎每过一些时候，就会对高层管理人员进行调整，通常每个高层主管主政的周期为6～8个季度。有人说是因为外企本质上不信任这些管理者。错！其本质原因是公司在用产品生命周期理论来管理它的经理层。思科公司的管理被认为是非常成功的，其中一个显著的特点是，公司的领导层和组织结构经常调整、变动。媒体的评论仅仅看到了思科这种变动是为了适应外部顾客环境的变化，其实这并非主要原因，真正的原因是，思科公司利用产品生命周期的方式管理它的团队和员工，以使每个员工都尽量处于巅峰状态。 厂商因素有效地管理产品生命周期已经成为一种非常重要的商业模式，尤其是在一些具有比较大的研发投入的领域，产品生命周期的管理更加明显和重要。消费品行业被认为是再生性很强的行业，而耐用品的再生能力就比较弱。计算机和软件是比较耐用的产品，但是由于厂商的力量，使得其更新的速度大大提高。尽管绝大多数计算机CPU实际效能的使用率不足5%，尽管大多数的计算机仅仅作为一个普通的文字处理工具，可这并不能妨碍人们对高配置的追求。因为厂商在主导潮流，而潮流又在主导人们的消费行为。英特尔通过摩尔定律管理其芯片。摩尔定律本身既不高深也不重要，但是当它成为一种商业工具时，就促使人们不断地、更频繁地更新电脑，从而缩短重购期，为英特尔创造了巨大的利润。在反垄断的诉讼中，微软公司为何没有被拆分呢？当然，直接的原因是和美国不同总统的经济政策有关。但其中法理上的一个重要原因是，早年诞生的反垄断法中的一个理由已经不存在。反垄断法认为，在垄断的环境中，人们不愿意去更新其产品，以高昂的价格销售，从而阻止了人们的消费和生产力的进步。但实际情况是，在某些行业，即使是在垄断的情况下，厂商也会更新其产品，因为他们需要通过更新产品获取新的订单。最新的营销理论无一不在强调顾客的力量，因为顾客有了更多的选择权。但实际情况是，在一些领域，或者在某个时间段之内，顾客的行为则完全被厂商控制了。商家通过对产品生命周期管理获取更多订单的情况无处不在，前些年流行的一些案例说日本厂商很坏，他们卖给中国的生产线从来都是过时的，而不是最新的生产线，卖给中国的技术也从来都是过时的技术而非最新的技术。但从商业的观点来看，这种做法无可厚非、合情合理，人家能卖给你两次、三次，有什么理由竭泽而渔呢？马基雅维利说，给人好处要一点点地给，这样别人才能时时记住你的恩惠，而整人却要一次到位，免得别人有反扑的机会。应用在商业上就是产品生命周期管理。但是，在进行产品生命周期管理时，也会受到各种自然因素和竞争因素的制约。营销教科书中有一个案例是，20世纪80年代可口可乐试图改变其口味获得新的认同，细分市场、增加品种以覆盖更广泛的消费群体。但是，可口可乐失败了，百事乘此机会抢夺了很多顾客，可口可乐不得不重新启用原来的人们已经习惯的配方。|!---page split---|这并不完全说明可乐这种产品是无法通过产品生命周期管理的，实际上，他们总是通过变化包装的图案、材料、大小等管理着人们的购买欲望。生命周期管理像其他许多商业法则一样，有很自然的一面，大多数人不需要学习，也会本能地知道应该这样办；也有其复杂的一面，并不是所有人都可以用得很好。以英特尔为代表的公司，正是通过对产品生命周期的管理，一次一次地突破公司生命的极限。和洗发水这种可简单重复的消费行业不同，每次产品生命周期的更新，都意味着把更高、更没有用的处理能力更廉价地卖给用户。这使得生活在这个领域中的人，活着总是那么不踏实，总是担心：“还会有下一次吗？”实践证明，商业总是在破解一些看似无解的问题，一次又一次地突破障碍。有的商品天生能够重复销售，有的则只能销售一次。例如，歌曲相对是一种可以重复销售的商品，一首歌曲可以听很多遍，帕瓦罗蒂在每次演唱会上都可以唱《我的太阳》，春节晚会每次都以《难忘今宵》结尾。小品和相声就不能重复销售，笑料一旦抖出去了，下次就无法刺激人们笑的神经了。人们的这种喜好是进化的结果，因为对声音作出有效的反应是一种数百万年进化出来的本能，而语言的出现不过是四五万年的事情，人们对它的反应持久性要差得多。可口可乐可以重复销售给一代又一代人，而商业咨询项目则不可能重复购买。对于一些难以重复购买的商品，一是必须不断地创新，另外也需要更强的生命周期管理技巧。有人统计过，1950—1995年，共出现过34种管理潮流，1980—1995年则出现了15种管理潮流，但是没有一种潮流持续时间超过两年。内在的原因是，在这个领域人们只接受创新，咨询公司要想赚钱必须努力创造并追赶这些潮流。当然，在过度创新需求的压力之下，不可避免地会创新出很多垃圾。但是，对于咨询或者管理畅销书撰写这个行当，创新和生命周期管理则是别无选择的法门。赵本山在春节联欢晚会上卖拐整整卖了3年，每次都在原有的基础上长出新的故事情节，因为这样比另起炉灶容易，同时更保险。罗琳创造了哈里8226;波特这个形象非常畅销之后，接下来就写了很多部，也是生命周期管理的典型。历史教科书需要不断修订吗？实际上并不需要。但是，最畅销的美国历史学家斯塔夫理阿诺斯的《全球通史》还是修订了很多次，作者的解释是，历史虽然没有改变，但是时代在变，就需要不同角度的诠释。实际上不是这么回事，真正的原因是，更新可以获得新的订购，若不更新，它的竞争书籍就会夺去市场份额，因为顾客总是想看最新编写的书。生命周期的秘密已经被很多人发现，生命周期管理模式已经被应用到众多商业领域。竞争的力量主导型或者垄断型厂商在管理产品生命周期时，总是脉络清晰，显得非常从容。但是绝大多数企业是要在竞争的环境中管理产品的生命周期，要么管理产品生命周期，要么被产品生命周期规律淘汰。TCL 2003年手机销售突破1000万部，2004年则下降了58%，其中有一个原因是，TCL认为彩屏手机不会成为主流，所以没有及时地推出产品。理性地说，彩屏在绝大多数情况下确实毫无用途，但是用户就是要购买，能有什么办法？事实上用户在为有用的产品、产品之中有用的部分花钱越来越吝啬，但是对于那些甚至并无多大用途的部分花钱却越来越慷慨。消费者这种行为的形成有难以理清的复杂原因，但厂商对生命周期管理的推波助澜却肯定是其中的一个重要因素。再复杂的产品都能做出来，而对复杂商业环境的洞悉却成为一个难题。商业规则的变化无常正在成为公司兴亡的主导力量。前几年，NOKIA曾经非常从容地用市场细分和生命周期两个商业工具管理着他的消费者。5110和6150本身是一个产品，为了区隔不同的用户购买习惯，把5110故意做得丑陋一点，功能略微少一点点，然后把价钱降一大截卖给那些较为吝惜钱的用户；而对于花钱慷慨者，也绝不客气，卖给你6150。NOKIA的多款手机更是故意把前面的一款做得有点缺憾，然后等这款手机销售疲软的时候再推出一款可以弥补缺憾的产品，让用户掀起新一轮的购买热潮。NOKIA之所以能如此娴熟地操纵消费者的购买行为，不是因为它没有竞争对手，也不是因为竞争者的能力不强，关键是它把产品细分和产品生命周期管理这两个商业工具运用得非常娴熟。在现代商业中，通过商业工具或者商业伎俩操纵用户、取胜于竞争对手，变得比产品本身的竞争更加重要。竞争使产品生命管理不再那么从容。另一方面，有时候需要整个产业的力量去推动用户采购周期的变化。这个时候，竞争就成为一种对厂商有力的因素，形成了一种众人拾柴火焰高的效应。电信行业是这样的典型，在电信设备供应的周期性采购热潮中，众多厂商对产品更新换代的强烈愿望和牵引成为一种主导力量。顾客的力量顾客的力量是一种选择的力量，你想改变可乐的口味促进更多的销售，顾客偏偏不买账。前些年天津狗不理包子门庭若市，想吃一次正宗的包子是非常难的。包子的口味没有变，但是现在却门可罗雀，因为商家没有有效地管理产品的生命周期，以至于被顾客的力量抛弃。|!---page split---|顾客之于产品生命周期管理的力量就像是一个秋千，有其固有的频率和规律。商家的愿望有如使秋千荡起来的动力，只有商家的力量和顾客的固有频率合拍，秋千才会荡得高而省力。而每个行业各具特点，每个具体的企业都处于不同的位置。因此，发现、掌握和利用产品的生命周期规律才成为一种近似于艺术的高深的学问。生命周期管理的全部学问在于步调，任何一种产品的更新换代和演化都有其特有的规律，若厂商对产品生命周期缺乏预判，成为后知觉者，最终也将成为牺牲品。自然的力量现在要想吃红焖羊肉可能是非常困难的，前几年满大街的红焖羊肉店如今已消失得无影无踪，接下来就是香辣蟹、乌江鱼等。在这种产品周期的循环里，很难说是商家导演的游戏，还是顾客的偏好所致。这只能归咎于一种自然的力量在管理产品生命周期。《引爆流行》的作者马尔科姆8226;格莱德威尔，试图分析产品流行的力量，他把这些看似毫无规律的自然力量分解为3个部分：个别人物法则，附着力因素法则和环境威力法则。他认为商家所需要做的就是，围绕着这3个方面做文章。让你的产品多赚几次钱正如我们观察到的一样，不是所有的产品都有明显的周期性消费。但是，绝大多数产品的消费周期性规律比我们直觉认识到得要明显，要可管理得多。最明显的例子是，我们很难想象，明星作为一个特定的人，也需要采用产品生命周期管理方法去吸引更多的顾客。对于众多人的统计规律，“口味”应该是相对稳定，尤其不太可能今年大家爱吃这个菜，明年就换成了另外一种，而事实上恰恰如此。通常高价值的产品更新的速度要低，而低价值产品更新的速度要快很多。一个人很容易更换他的手机，但是不容易更换他的轿车，更难以更换住房，这很容易理解。作为提供产品的商家，却不能这样认为。尽管作为个体，平均30年才更换他的住宅，但是每年推出的新的房地产，都需要有领先人们眼球的概念，只有那些非常谙熟其规律的开发商才能处在焦点上，也就是他们更清楚地了解用户需要的变化周期规律。生产资料的更新相对于消费品来讲，较难受到产品生命周期的左右。因为生产资料的效用相对于消费品来讲更容易被量化，购买了新的生产线之后，是否能够创造更多的价值是可以通过财务指标计算的。而购买消费品的用户很难衡量，或者他们也根本不会去衡量新的产品有多大价值。这只是人们的直观认识，事实上，人们的行为要激进得多。保守主义在和偏执狂较量的时候，总是甘拜下风。当约翰8226;钱伯斯近乎疯狂地打着互联网的幌子推销他的产品时，说实话，大多数情况下，他自己也没有搞明白，但那有什么关系呢？客户照样去买他的产品。凯创公司的创始人克雷格8226;本森毫不掩饰地说：我认为这是一派胡言。他出去用一些笼统的词汇来谈论我们未来如何工作和娱乐，但是没有太多具体的东西。这些东西听起来不错，但这也是他从别人那里听说的。他说的时候非常有说服力，并且能让别人相信并购买他的产品，但这完全是为他自己的利益服务的，里面没有什么实质性的东西。我并不是要诋毁他。但他针对美国公司所进行的游说基本上就是说：昨天的东西都是陈腐的。整个想法是思科的一个策略，他会非常快地让自己的产品更新换代，以便把钱伯斯交谈的所有人都纳入他的购买循环中。钱伯斯让人们踏上这个跑步机，让他们在跑步机上感到很自在，但实际上他们并不是必须要踏上这个跑步机的。钱伯斯的策略是在技术上不断地进行小的改进措施，并告诉客户不能再等下去了，一定要保持前进，而后让他们购买这些产品。他告诉这些人，你们的竞争对手所做的事情比你多，你承受不起观望所带来的后果。这是一种唬人的战术。这就是他的销售方式。当你在技术上不断进行一些小的改进的时候，它的确能产生可观的循环收入流，他在这方面干得不错。思科公司正是靠着营销工具，管理着看似不可能被管理的产品生命周期，为其创造巨大的价值。同时，对那些持实用主义哲学的竞争者以致命的打击。一直以来，我们认为消费品和工业品有所不同。因为消费品中包含了很多情感因素，一件衣服完好无损，消费者若想换一件新的是很正常的。而工业品一切都是从使用的目的出发，人们不会为超越实用价值的部分买单或者更新产品。看来这个观点是非常错误的，不管消费品还是工业品，实际购买者都是“个人”，因此必定会受到情感和人性的左右。我观察了很多行业，只要他们的经济情况允许，就会购买实用价值以外的部分，也会像更新服装一样，更新网络设备。在这个营销主导的时代，有哪个干得不错的人不是充分应用了营销工具，而仅仅是提供非常实用的产品、实用的功能、实用的价值呢？买和卖本身就是一个矛盾体，尽管不能说满足顾客需求纯粹是商家的谎言，但也并不意味着厂商应该像顾客的管家那样，拿着一个精确的计算器，来计算产品每个部分的精确价值，然后让顾客作出非常理性、实用的选择。满足顾客需求和与顾客作斗争是一个矛盾的统一体，顾客要省钱，你需要做的只是让他看起来更省钱而已。尽管没有一个公司敢于把“与顾客作斗争”作为其公司理念，但在执行中却很少含糊过。从顾客的利益考虑，克雷格8226;本森的观点更具有价值，但这并不妨碍顾客对钱伯斯的崇拜，不会影响他们购买钱伯斯的产品，因为顾客本身也是矛盾的。 顾客之于产品生命周期管理的力量就像是一个秋千，有其固有的频率和规律。商家的愿望有如使秋千荡起来的动力，只有商家的力量和顾客的固有频率合拍，秋千才会荡得高而省力。
