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我一直都有这样的一种观点：喜欢走市场的老板都容易成功。企业小的时候，很多老板都喜欢走市场，到市场一线去了解情况，发现问题，挖掘市场潜力，可是，随着企业的壮大和发展，老板们都变得高高在上，都说是没有时间走市场，也听不到来自下面的声音。
有很多经销商朋友也都反映这样一个问题，那就是公司上了5亿生意额的老板们极少能看见他们再到市场里面走动的身影！以前，在公司还小的时候，他们都喜欢跟经销商们一起到市场里看市场、研究市场、解决市场问题，可现在想见一面都是难上加难。
笔者最近参加一个上市公司的一个新产品订货会，我问一位省区经理怎么不见他们的营销总裁参加，他跟我说，就连他自己一年也就只能见到一两次高层领导，他们基本不会在公司里办公。当然，领导们都很忙，因为他们都在忙碌研究融资、投资和资本运营这样的重大业务，哪里还有时间来参加新产品发布订货会！可是新产品发布订货会我相信也是公司业务的一部分，新产品推广也是公-爱华网-司利润来源的一部分，作为公司的营销总裁不参加这样的会议我本人觉得就是不太讲得过去，因为，营销总裁的参加意味着对新品的重视程度，给经销商感觉公司对新产品重视的程度和信心，同时也给下面基层业务员的一种鼓舞。对其本人来说，也会直接了解新品推广会有什么障碍，倾听一下来自下面最基层的声音。
不走市场难以把握市场走向，不知道市场变化，更不清楚竞争对手的战略和战术手段。但在走市场的过程中，却又有很多老板走进了走市场的误区。
一、走市场只做客情
我见过喜欢走市场的老板最多的一类就是他们每到一个市场都是到经销商那里去拜访一下，坐一会，聊聊天，听经销商倾诉一下市场难处，问一问当地的市场有什么不同，竞争产品有什么表现等等，然后给一些促销政策，或者是批一些费用，吃一顿饭，然后就打道回府。至于我们的产品做了哪些渠道，进了哪些场、有多少个单品，卖什么价格，生动化表现怎么样，市场人员的表现如何，这些基本不问，也不知道如何问、如何看。这是最典型老板看市场的一种样式。这样看市场基本是不能看出什么问题来的，顶多就是做好了经销商的客情，让经销商得到一些额外利益，令经销商感觉到这个老板还不错，做人可以，是一个挺豪爽的老板。
二、走市场只看超市
第二类老板也到经销商那里坐一会，但这类老板不同点是主动积极去到超市看陈列，看产品表现，了解一些市场真实情况。现场办公，要求当地的业务员立即解决一些市场问题，如产品价格、陈列位置、产品新鲜度等，对市场中竞品的表现提出一些策略性应对措施。至于看哪一类店，走哪些场，与什么样的人员交流，按什么流程走，是否按标准去看市场，也是没有一个准则，同样是一种走马看花型的看市场样式，也是毫无目的地任由经销商和业务员带着走，比较难以了解市场深层次的内容。因为老板看的市场都是业务员和经销商布置好的优秀超市和优秀卖场，在里面是看不出什么问题来的。
三、走市场像领导调研
这类老板看市场有一个最大特点就是：像政府官员一样，预先叫秘书通知下属，决定在什么时间到什么市场去看一下，还叫下面的人做好充分准备，然后带上一群跟班领导，叫上摄影师一同前往。我曾见过一家生活用纸的领导到福建视察市场那架势，下面的业务员清一色的几十个跟在后头，雄赳aihuau.com赳、气昂昂，超市里还以为是什么省、市领导来到超市视察，就差没有仪仗队，否则的话就真有点像是古代皇帝出巡。
那么，老板又应该如何走市场和看市场？
第一、做好看市场的准备
许多老板走市场、看市场都是随意性很强的，基本没有做什么准备，目的也不是十分明确，可能时间长了，没有到市场里面去走一走，觉得很有必要看一看市场，看一看经销商，给他们一些信心，让下面的业务员增强战斗力。这样一类老板走市场估计都是属于解决问题性老板。有的则是因为销售出现问题后，在公司里找不出原因，然后才想到一定要到市场去走一走，看看市场上产品是否是销不动，原因何在，才在没有办法的情况下去看市场的。
其实，看市场一定要有所准备的，老板看市场做哪些准备？
首先是规划好时间和行走市场的线路，例如一位老板总是在新产品上市后一个月后去看一些样板市场，看产品的铺市率、陈列，上架率，产品价格等；又有一位老板是年中到年尾这段时间一边拜访重点客户一边看市场，目的是为了第二年推什么样的新品做准备。
其次是看市场应该尽量不要让业务员做好准备，这样的市场就是看了也是没有多大作用的，而且还会浪费市场资源，因为下面的业务员知道老板来看市场一定会把资源全部用于临时应付检查的市场之中，用于做一些表面文章，但对市场的长远发展是起不到应有的作用的，还可能起反作用。如以故意降价让销售形成畅销假象就是一种不良的现象。
再次就是看市场一定要目的明确，有的是为了看大店铺市率或看小店的铺市率，有的是看市场占有率；有的则是检查市场的执行情况；而有的是为了做调研市场需求。总之，每次到市场都应该做到目的明确，计划周详。
另外就是把看市场要准备的目的、内容、时间、人员、地点、门店、问题点都要列成表格，以书面形式记录好。
第二、重点要发现市场创新
除了以上准备以外，笔者认为，老板因为时间有限，不可能仅仅耽误在解决一些市场问题上，而应该充分利用看市场来挖掘市场一线人员的创新成果。许多的创新成果往往在一线市场上，业务员没有认识到是创新，而在每月的总结上也基本得不到高层的认可，因为高层总是站在业绩上看问题，对达不成指标的有检讨原因，但极少关注到创新带来的成功。然而，所有的创新成果都要老板来总结和推动，否则基本上得不到应有的重视，但这些创新却是推动企业向前发展的最大动力，有时候可能是改变企业的最有效的方法。
企业的目标就是创造顾客价值，通过创造顾客价值来获取利润和其他目标。然而，最能体现顾客价值前沿阵地在一线业务，一线业务的创新往往是被有意或者无意地忽视掉，但如果老板们能有意识地把它重视起来，那可能会开创出一条新路，也可能是企业后来居上的一大法宝。例如，立白的高层告诉我一个很好的例子就是这样的。立白公司的彩奇洗衣粉是立白公司的另一个洗衣粉品牌，全国市场基本一致都是“立白”洗衣粉比“彩奇”洗衣粉卖得好。然而，广东汕头的潮阳县在各项资源没有立白品牌丰富的情况下，却做出了比立白品牌洗衣粉还要好的销售量。这一结果让立白的高层在走市场时发现了，老总们立即总结经验，全面推广，还要求全国经销商和业务员到潮阳县开现场会，学习这种“细化分销模式”。另外有一位生活用纸企业的老板告诉我他成功的一个秘密，他说他的成功全靠他的产品创新，他们公司的产品包装风格基本上总是走在竞争对手的前面，而他产品创新的源泉全部来自他在市场一线的业务员和经销商，有的甚至是导购员。
无论是市场推广模式也好还是产品创新也好，抑或是管理模式也好，我想老板们绝对不可能坐在办公室内能凭空想得出来。灵感大多都来源于市场一线，因为身居一线的业务员和导购员最了解消费者的需求。
