爱华网建材超市模式本是国外发达国家市场运作的成功模式之一，这种商业形态是与国外的商业模式和国外消费者的消费行为决定的。
国外市场商业异常发达，人均收入较高，人口密度大，彼此间驻地相对分散，这就决定了国外的商业形态不能广泛密集的设点，因此定点集中销售就成了必然的选择。而国内的市场消费者消费能力和国外比起来则人均收入较低，人口密集度高，这样销售建材的商业网点就比较多。这是国内和国外市场商业形态的差异。
从消费者消费行为看，国外的消费者更关注的是品牌和品质，而国内市场消费者则更加关注的是性价比。尤其对于二三线市场的消费者，为了降低室内装修成本，哪怕走再远的路也愿意去购买性价比高的产品，毕竟建材行业内现在送货都是免费的。国内外市场的这种消费行为的差异，造成国内消费者对于国内建材市场的价格压力很大。
从消费者的心理因素考虑，因为建材信息的不透明性导致消费者对于建材产品信息的理解都是出于相对信息的不对称地位，这样势必使得消费者在采购的过程中顾虑增加，增加了买卖双方间的交易成本。这样，势必导致消费者在采购过程中首先要考虑的是对于产品信息的了解以及对于产品本身质量的信任，这种因素也增加了产品在销售过程中巨大的销售费用。
从渠道角度分析，有钱的厂家以广告拉动消费者需求，没钱的厂家只能借助于渠道的推力和终端的促销力度。若渠道不宽，终端分布不密集，则建材产品在消费者中的认知度和美誉度就不能得到很好的传播。倘若，作为渠道主力的建材超市也不能形成良好的品牌口碑和消费者认知度，那么该建材产品同样将不为消费者所知。
从终端运作思路看，每一个超市都是各个建材品牌的大杂烩，消费者不知该如何挑选，厂家在此狭小的地域内进行非此即彼的“零和博弈”恶性竞争，倘若厂家不挣钱，那么作为各厂家商务支撑平台的超市又靠什么盈利？正所谓“皮之不存，毛将焉在？”
当然这其中肯定还有其他各种各样的管理问题，但综上所述，建材超市本身的概念就意味着在这个平台上要实现的是厂家和消费者的共赢，厂家要赚到钱，消费者要感受到价值。若经营思路和模式没有真正体现这种思路的话，那么建材超市的存在也就没有意义。
以本人的经验看，要想做好建材超市这种商业模式有如下几点需要引起管理者关注。
第一， 建材超市要向消费者提供增值服务角度转变，而不再是单纯的“坐商模式”。
消费者增值服务有很多内容，但目前大多都是直接转嫁厂家的资源，进行物流配送和直接促销活动，这种方式是为消费者提供价值的一种方式，但并不彻底，笔者在此提供三种方案供超市参考。
1、 终端再前推一步，将产品销售到消费者小区，小区分为两大类，特别要关注的是新小区的针对性推广，因为这块市场乃是建材家具市场增长最快的区域，只要方法得当，落实得法，则将实现消费者的提前拦截。既提高了自己产品的销售力，又削弱了竞争对手的市场份额。典型的案例就是地板类产品销售，只要进入小区，那么成交的业务量仿佛是坐火箭一般，直线上升。
2、 消费者服务内容增加，消费者最缺的是不知道应该如何装修或装饰，这当中，若超市有针对性的为消费者量尺寸、初步方案设计规划、结果虚拟亲身体验，则又为消费者解决针对性的前期问题，这方面典型案例是欧派橱柜的销售方式。欧派在消费者购买前，设计师为消费者上门丈量尺寸，亲自量身定做，然后将消费者购买的橱柜产品通过互联网进行售前预览，亲身体验和感受这种产品，即解决了消费者的设计瓶颈，又极大吸引消费者参与的兴趣。
3、 消费者“一站式服务解决方案推荐”。我曾亲自到红星美凯龙去购买过书架，在去之前也浏览过网站，但所获了了。以至于我到了那里后，依然是从一楼爬到六楼，挨层挨户的打听和比较。这对于我来说浪费了巨大的时间和精力，而在现代化的今天时间和精力就是消费者最大的价值点所在。因此，我建议超市要向互联网翘楚中的当当网学习这种“捆绑推荐销售模式”，要有针对性的推荐方案，若互联网实现不了，那么也要在超市内提供针对性解答方案，消费者购买除了产品外还有心理的满意度，而后者可能是消费者最大的增值区间。
第二， 厂商协同，厂家和超市商家的终极追求都是一样的，都是想如何快速将产品推销给客户，完成销售过程。但因为超市不过是销售环节中的渠道环节，这一特殊商业形态决定了建材厂家间的彼此竞争以及厂家与超市间的博弈状态。为了解决此问题，依据多年经验我提供二种解决方案。
1、 超市重新定位，走专业化路线，摆脱以往大杂烩的销售业态。在当前这种竞争格局下，越是杂乱和无序越容易导致消费者的盲目选择，最终就不知如何选择的结局。因此超市应走专业化路线，行业细分，并在该专业细分领域中以最强的姿态出现。如家居超市、装饰超市、灯具超市等。当然这种定位可能会影响总体的销量，但对于那些亏损的企业来说未尝不是一条明路。
2、 厂家资源嫁接，先前都是各厂家自己销售自己的产品，超市不干预厂家的销售过程，只是单纯提取佣金的销售模式，这种模式本质上将超市变成了利用销售渠道“吸血”的场所。依我的经验看，超市应该整合所有厂商的资源，按照其销售额提取额外的市场费用，进行统一的品牌规划和统一的商业行动。只有该终端网点为消费者所知并在此形成真正的销售行为，超市才具有意义。简而言之，“合则双赢，分则两败俱伤。”
第三， 产品设计风格标准化，按需定制。
首先，超市也是一经营体，不是一售卖场所。所以一旦完成其定位后，则所有的产品都应向标准化靠拢，或者向模块标准化设计方向靠拢。为了完成此点，超市必须要在定位基础上选择各自的经销商合作伙伴，也就是说，并不是任何一家建材企业都可以进入超市，只有适合超市风格和定位的建材商方能进入此处售卖产品。在这点中经典案例即为宜家的销售模式。
其次，消费者的需求也要根据所选中的定位群体而逐渐规范，将消费者需求分类并使之标准化，最终由消费者在这无限组合的标准化方案中自由选择，完成其采购的过程，这既是一种销售模式，更是消费者的一种体验过程。这样也能将消费者价值最大化。
最后，服务是很重要的。在中国市场中，消费者的潜在消费心理是，“我在那儿买的产品，那儿就应当为我提供售后服务。”这在消费者心目中乃是义正言辞，天经地义的心理。所以，成立专业的售后服务将成为超市的必然选择，不能简单依托商家自己来完成售后服务行为。
诚然，笔者所云无非是一家之言，一种商业形态是千变万化的，绝无定规。笔者在此乃是基于“厂家—渠道—消费者”这条价值链条中实现价值一体化有效传递的角度阐述的。望能为国内建材超市企业有所启发和帮助。 |!---page split---| 附：案例内容
建材超市“水土不服”
随着近几年个人购房的兴起和商业地产的大势扩张，建材市场的整体增速惊人。中国建材工业经济研究会的报告之前有显示，未来10年甚至更长一段时间内，国家建材工业发展速度将高于国民经济发展速度3到4个百分点，到2010年，建筑工业产值预计达到1万多亿元，将成为国民经济的重要增长点。
不过，建材超市这一业态，并未随着建筑工业的行情水涨船高，它在中国十几年的历史，可谓经历了一番起落。1996年12月，天津家世界把建材超市首度引入中国。1999年，百安居正式进入上海，接着就迅速在中国大江南北遍地开花。随后，多个外资超市、本土企业开始在国内大肆发展这种建材市场的新业态。当时，不少业内人士预测，建材超市将对传统卖场造成巨大冲击。
但从2006年开始，建材超市的路就走得有些曲折。当年4月，曾规划着要在广东大肆扩张的东方家园关闭了其在广州芳村花地大道的门店，据悉，东方家园在广州经营业绩非常不好，一天光顾的消费者不到20个，几家大的品牌商联手撤场。
而在金融危机漫延的2009年，建材超市“噩耗”不断。
09年中，继3月份南京百安居关店之后，在上海、合肥、成都、哈尔滨等城市，世界第三国际连锁建材巨头百安居都掀起了一场“关门”风暴。截止到2010年底，百安居在中国现有的63家门店将关闭22家，绝大部分为亏损门店，剩下的41家店也会有17家缩减面积。
另一国际连锁建材巨头家得宝，也有关店之举。09年5月10日，家得宝关闭青岛店。10月27日，家得宝沈阳店关门闭店。
在09年10月30日到11月20日，不到一个月的时间内，好美家南京店、宁波店、安徽店、广州黄埔大道店四家店关闭。
09年5月，北京老牌卖场环三环家居以“铁路施工”为由关闭门店，成为金融危机爆发后倒下的第一个家居卖场，闭店的消息给当时的家居界带来了不小的震动。
2009年是危机后一年，家居企业断臂求生也是正常，只不过，从近几年看来，在国内至今所开的大型建材超市中能盈利的不多。
曾经的百安居中国区总裁卫哲透露，即使在建材超市业态相对发展成熟的上海，建材超市占建材市场份额也不过17%—18%，在国内个别城市更是不足2%，距离西方国家建材超市占到90%的份额还差了一大截。
建材超市这个在欧美大受欢迎的业态，为何在中国步履艰难？
专家称，建材超市有传统卖场不可比拟的优势：“第一是质量保证，超市拥有自己完整的组织体系和完整的质量检测体系；超市提倡一站式购齐，装修的所有材料都可以在超市买全；超市可提供装修、设计、施工、监理等一站式服务；超市具有安装、送货、投诉等一整套一对一形式的服务体系；产品明码标价，价格透明。”可是，这些优势并未得到消费者的认可。尤其是“明码标价，价格透明”，有消费者表示：“超市虽然是明码标价，但却不比大卖场的售价便宜。很多东西，在大卖场里还完价的价格都比超市里的便宜。”
建材超市兴起时，外界一致赞叹；可当建材超市出现关门倒闭的现象时，又是一边倒的嘘声。对此，不少建材超市的负责人显得很无奈。好美家建材超市南京店店长陈金贵说：“建材超市作为一种先进的理念和经营方式，如果在中国得不到好的发展，业界不该是嘲笑，而是该反省。”
专业人士指出，现行的税费制度就是制约建材超市发展的首要原因。由于建材超市与摊位式经营的传统卖场在税收体制上差别很大，相比较而言，传统卖场的“定税制”税费成本大大低于建材超市按照实际营业额发生的税费。而这会直接体现在产品价格上，部分消费者所反映的卖场的实际销售价会低于超市明码标价便有这方面的原因。
另外，建材超市全球采购的优势，在中国也没得到发挥，相反还受到了致命的约束。“由于我国建材厂家区域性比较强，其生产体系和规模大多达不到全国连锁超市的要求，所以目前超市的供货商中有不少都是区域代理商，这些代理商通常都在传统卖场设有门店，为了保证在传统卖场的利益，他们供给超市的产品，多是该品牌的二、三线产品，在供价方面，超市也占不到便宜，大规模采购的优势难以体现。”陈金贵说。
据了解，目前好美家在南京有35%的产品由代理商供货，65%由厂家供货。即使是厂家直接向建材超市供货，其保护代理商的现象也很普遍。“超市一般以零售为主，不涉及工程项目，而经销商会接触到不少工程项目，所以厂家对代理商会有一些扶持政策。”
陈金贵说，建材超市操作规范、管理先进，对所有产品、工作人员的管理都抓在超市手里，而传统卖场对经销商几乎没什么约束，相较之下，超市的“死板”竟也成了影响发展的软肋。“目前经销商给设计师返点已是众人皆知的潜规则，但是超市是绝不可能给设计师返点的。”
综上，对于建材超市的“水土不服”，以及如何克服水土不服，您有何见解？
