爱华网产品结构上我店里是三餐，早中晚都有，早上是两种粥，包子和馄饨，各种炝拌菜等等；中午是包子、馄饨、卤肉饭和汤以及炝拌菜。晚餐也是这些。这个小店是我和我表哥一起做的，因为他有一个祖传的包子秘方，正因为如此我才看中了这个包子，我是资金股，他是技术股，我们合作还很愉快。做餐饮这个东西懂行的人都知道，很多的好吃的东西都有秘方，尤其是特色的东西，比如说西安的名吃贾三灌汤包以及逍遥镇糊辣汤等等，这些都是有秘方支撑着，其实那些秘方也比较简单，就如一层窗纸，一捅就破，但它为什么能叫秘方呢？因为这些东西都是有相当长的历史传承，有的甚至是几百年的历史，在漫长的实践历史过程中，逐渐的规格化严格的量化，以及对原材料和调料的遴选和采用上都有一套独特的心得，材料料理上精确到分钟，调料使用上精确到克，差一点都不行，不是那个味道。这就是秘方的秘密，其实秘方并不秘，秘方就秘在“单线传播”“秘而不宣”上。我表哥家的秘方已经流传有110年的历史了，历时四代人的传承，从口味上确实很经典，有很多顾客说我家的包子要比“狗不理”要好吃的多，这也是我很看重这个包子的原因。 现在的价格是包子七毛一个，馄饨5元一碗，卤肉饭10元/套（这个价格不高，我个人觉得低）。 懂行的朋友从我店里的面积、桌子数量、产品结构和产品价格上看，应该能分析出来每天的流水是多少。这个流水的数量涉及商业秘密我就不说了，总的说来反正我不是很满意，因为这算是两个人分账，我当初和表哥讲好的，是五五分成，每月算下来，我个人觉得纯利和我上班的时候差不多，但付出的辛苦却多的多。当初的目标是奔着一万元每月的目标设定的，现在看来还有差距，我认为有几个原因决定了现在的利润情况：一是两人分账（这个没办法，做这样的生意要讲规则，但如果是一个人经营，利润还是比较客观的），二是店铺的面积制约。现在每天饭口的时候因为桌子坐满再也进不来人而流失不少客人，有很多客人知道这个情况，来用餐之前都电话预约一下，说明品种时间；后厨的面积同样制约，有好些的品种都没有上来，比如还有一个秘方的豆腐脑（非常好吃，很经典），豆浆，熏酱小菜等等，这些都影响了产品构成和流水。 现在经营过程中对周边的医院学校写字楼的送餐开发还不够好，主要是人手和精力不够，我打算再增加人手，扩大对外送餐，这样至少还能比目前增加20%的流水。 解决目前经营中问题的办法我想了几种。 第一是涉及到了我的小店的经营方向。我的这个店经营的方向就是连锁化经营，以堂食为主，送餐为辅助，从这个点开始布点，从点到面逐渐展开。店铺定位就是快餐，特色中式快餐，虽然和诸如蒸功夫、永和豆浆等等无法相提并论，但定位就是如此：快捷、健康、卫生、营养。很多顾客也经常和我说-----你要搞连锁，我建议你在什么什么地方开店，在那里必火等等。顾客说的也是我想的，但我觉得目前的情况来看，还不适合马上就做连锁，因为我认为第一、我店里的产品结构还不是很合理很优秀； 第二、还没有真正做到标准化，我认为标准化是快餐连锁化经营的必由之路也是唯一出路，这里面包含工艺标准化、设备标准化、流程标准化、人员培训标准化和VI标准化这几个重点标准化内容。我小店现在只能做到工艺、设备和VI标准化这三点（我小店的VI系统是我自己设计的，现在反应还不错，东北话来讲是“很打人”，因为我以前的职业经历中就有过VI策划、设计和实施的几次成功经验），在流程标准化和人员培训标准化上是短板，如果这两点能比较好的搞定，那我就开始做新店。 还有就是搞加盟。我店里有好多顾客曾经问起过你能不能加盟以及怎么加盟，说实在的我并不想搞加盟，为什么呢？大家都知道，现在很多的加盟都是骗人的，收了钱就什么都不管了，或者是买给你高价的配料，拿走你大部分的利润，很黑。最为重要的一点就是搞加盟因为不是自营店，总店对加盟方的质量控制是不是得力？如果不得力，那么还是造成了口味不一，甚至是加盟商为了获取更大利益而采用一些其他办法去不当得利，这些短期行为对品牌是很有杀伤力的，长春的朋友都知道曾经在长春很火过一段时间的一个连锁加盟的包子铺，就是因为如上我所说的几点在几年的时间内急盛而衰，现在大家口中听到的是什么？很一般、低档、不好吃等等这些词，如果要这么做，就完了，如果你没有控制加盟商经营质量的能力，同时你还贪图加盟商的加盟费，在这个基础上你去搞加盟，那么这无异于“杀鸡取卵”，这是品牌自杀行为，是非常短视的。 我认为搞加盟要具体如下几个条件：第一要标准化，口味统一；第二要彻底地质量控制；第三要保证加盟商的投资安全，要对这个负责。这方面沈阳的“面对面”餐饮连锁做的很好，他的加盟费也是奇高，并不是一般投资者能承受的。还有一个条件，虽然有些虚幻，但是认为这点要凌驾这三点之上，那就是作为加盟的总公司，你要在品牌的基础上，不断地对外界以及加盟店输出你的品牌价值和品牌文化，这很主要。 第二是秉承前一点来的，那就是必须的连锁化经营，再此基础上，我有个想法一定要实现，那就是做中央厨房。行业内的朋友们都知道这是什么含义。对连锁化经营的快餐来说，有一点比较主要，那就是你各个店的口味是不是统一？顾客如果在朝阳店吃是一个口味，到高新店吃又是一个口味，那就不对了，应该如肯德基一样，在那里吃都是一个口味，这就是口味的标准化和统一化，这受制于你的工艺标准化，同时很重要的一点还有厨师的问题。我为什么要做中央厨房，目的就是在于剥离厨师这个环节，必须摆脱厨师这个环节。 有的朋友会说，开什么玩笑？开饭店没有厨师怎么可以？我的回答是可以。这里面涉及到了更深一层的一个问题，那就是“标准化食谱”。我曾经和长春的一个五星级酒店的行政总厨探讨过（他是我的一个好朋友的哥哥）这个问题，是可行的。中央厨房的设立还可以减少各店的后厨人员投入以及不必要的设备添置------大部分的产品已经在中央厨房完成了，比如小菜等，配送到各分店直接入保鲜柜就可以销售了，各店不用这方面的厨师了，节约了大量的人力物力，更重要的是节省了大量的宝贵空间。我记得好像是郑州有个100放心早餐，就是用的这个模式，我认为这是中式快餐的一个非常好的模式。
为什么要摆脱厨师这个环节？因为如下几点：第一，不同的厨师做出来的东西风格各异，口味上存在差别；第二，如果你店里的生意好了，厨师会和你讨价还价，争取自己的待遇和地位的提高，这也是为什么很多的饭店老板很惧怕厨师的原因：如果他摔了勺子，那意味着你的店要经历一些曲折，这是我们不想看到的。我们现在经常能看到这样的情况，那就是很多的店都依靠着一个厨师，不敢得罪他，有的时候甚至厨师“反噬”老板----把老板开除，自己接了店，这样的事情经常在我们身边发生；第三，对连锁快餐来讲，要实现标准化，必须流程标准化，需要的是把厨师打造成流水线上的一个小环节，弱化他的存在，强调整体的协调和统一和对标准流程的严格执行，要对厨师随时走人做好准备工作，这就是流程标准化的意义所在。 中式快餐连锁是我的必由之路，其实这个投资并不大，以店养店就完全可以，付出的是辛苦和不断的思索创新。一个店养出一个店稍微时间长一点，但两个店养出一个店那时间可就短多了，要节省一半时间，类推一下，结果是开店的速度越来越快，是一个呈现加速度进行的过程。当然，这个过程中肯定充满了艰辛和风险，怎样通过管理来控制风险，提高单店产出和投资收益最大化这就是后话了，而我现在要做的就是做好这个点，发展连锁。 有时候夜深人静，自己静下来的时候，想想现在的付出和所得，还是很值得的，我一直认为人必须要做点自己喜欢做的事情才行，对我现在来讲，得到绝大多数顾客的认可就是我最开心的事。 还有一点，就是我开店以来一直思考的问题：那就是很多的餐饮店为什么从一开始经营上就不对劲？为什么干了一段时间就黄掉了？我总结了一下，不知道对不对路子，请诸位这方面的朋友一起研究和指点一下。大家都知道选址很重要，这是成功的一半，这点我承认。但也有很多的人选址非常好，但干了一段时间也干不下去了，为什么呢？或者很红火的店却要低价出兑？ 咱们先刨除选址的愿意不谈，因为这都是外部的原因，我觉得做餐饮很多做不下去的原因最主要的是内因。内因就是自己内部的原因。我觉得不论是做快餐还是其他餐厅，产品结构是最主要的，这是第一点。但很多的老板往往忽视这点，他们看中的是每天的营业额，每天的流水。营业额上不去了，就要找原因，很多的原因都找到外部去了，比如天气啊什么的影响，其实这个原因我觉得在内部。还有的老板成天像个守财奴，天天在收银台里面呆着，或者把收银卡的贼死，生怕自己的钱在这里漏掉。其实我觉得这大可不必，为什么？原因在后面说。 上面说的是第一点产品结构。在这里要插一个小话题。我相邻的一个朝鲜族饭店的老板我们关系不错，夏天的时候有一次聊天，他提到了他店里的厨师他想开除，换个新的。当时我问他，我说你做过你店里的菜品分析没有？有没有相关的数据？他说什么数据啊？我说也就是每天你后厨或者前台给你统计的每日点菜数量和品类的统计？他说没有，接着问为什么要这个数据统计啊？我说你店里的菜谱是不是一直都不换？很长很长时间都是这样的？他说是啊。我跟他说其实我10年前就在他家店吃过饭，那时候他还不是这里的老板，那时候的菜谱和现在的基本一样，我说，你不能这样，这是绝对的墨守成规，这样不容易发展，比较守旧。正常的方式应该是这样：后厨每日统计好数量和单品数量，每日汇总，在月底你可以清楚地知道每道菜的出品总数量，依据这个数量做排名，1、2、3、4.。。。。。这样排下去，之后选择后面的几个点的最少的菜品坚决革命，换成新菜，推陈出新，菜谱的形式可以不变，但内容要做调整。这样结构性调整的结果是排名靠前和靠后的之间的差距不是很大，这样的变革才能让顾客永远对你有新鲜感觉，同时还能保证对你的前几名保持持续的热情。 变革必须是持续性的。产品的结构性调整对整个产品链的健康发展至关重要。 第二点是内部管理。我认为这是第二的。我有个小学同学在日本东京开中餐馆，他很久以前对我说过，你知道为什么很多的红火的餐馆要低价出兑么？因为他们控制不住成本，卖的越多就赔的越多，最后一算账傻眼了：赔本。干不下去了所以出兑。我个人觉得内部管理包含两个方面，一个是人员管理和培训，另外一个非常重要的就是成本控制。人员管理和培训方面我的店里做的不好，非常不成形，这是一个短板，是我亟待解决的一个问题，尤其是在餐厅连锁化之后，这点非常的重要，这不仅是涉及到企业形象的问题，也是一个涉及企业文化的问题。
